爱华网美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯8226;罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。当前，一些企业ERP系统投入运营以来，已经初步显示（本文来自博锐邓正红专栏）出其在管理上的效益。首先，通过ERP系统的实施，对整个企业进行了业务流程重组，打破了过去以直线职能形式的管理组织结构，形成了以业务流程为中心、高效率、快节奏的管理体系。其次，实现了对财务业务的跟踪和监督，建立了标准成本核算体系。第三，实现企业内部上下左右的有效沟通，全员参与管理，提高了员工积极性，提升了工作效率和工作质量。 邓正红企业未来生存管理理论指出，管理架构、研发创新、文化理念、品牌形象等被称为企业的软实力，后者直接关系到企业生存力的强弱和生命力的持续性，在ERP环境下，不是削弱执行者的权利，而是强化了其执行的力度，并且使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。 ERP项目是一个庞大复杂的系统工程，不少企业在实施中遇到了一些问题。很多企业对ERP项目的认识停（本文来自博锐邓正红专栏）留在计算机项目上，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏必要的理解和认识。不少企业推行ERP似乎有一种习惯，一开始上ERP项目，主要由企业工程技术部门负责，形成了一种计算机管理。但是，计算机系统仅仅是ERP系统的管理工具，不是管理目的。ERP是一种管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命。 创新是企业永恒的主题，创新包括技术创新、组织创新和管理创新。一些ERP起步较早的企业，随着战略的调整，组织结构的变化，原先覆盖整个企业的ERP系统显然已经不能适应企业创新发展的需要。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，信息化是一场管理“革命”，参与变革的群体上至管理者下至普通员工，因此如何引导和教育企业员工从被动接受变革（本文来自博锐邓正红专栏）走向主动寻求变革，将是一次旷日持久的思想改造运动。虽然有的企业在实施ERP项目过程中，对全体干部和关键岗位员工进行了培训，但仅靠一两次的培训，很难消除顾变革阻力。于是，管理者深刻认识到，一次成功的变革不是一次运动工作就可以解决的，而是要通过有效的、不断的、各种类型的传播，逐步引导员工认同信息化是企业生存发展的必然选择，是企业在日益激烈的行业竞争中立于不败之地的根基。aihuau.com 随着企业计算机技术运用的不断深入，以及各种信息软件的更新，不同软件间，尤其是企业整合后的一体化管理带来不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，甚至出现数（本文来自博锐邓正红专栏）据脱节，即产生“信息孤岛”，突出表现为重复多次的信息输入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的无法确保。这些症状说明企业ERP系统需要根据企业发展做出相应的调整和升级。 2004年中国石化销售华北分公司等大区公司启动了ERP系统的建设，通过大区公司ERP系统的实施，实现了炼厂、大（本文来自博锐邓正红专栏）区公司和省市石油公司的ERP系统的集成，实现了石化集团公司成品油业务应用的高效集成，在统一的ERP平台上实现了跨板块间的信息共享，打通了成品油供应链，减少了数据的重复录入，加快了信息的传递速度和质量，提高了工作效率。
XI技术是一种非常先进的信息集成技术，中国石化是国内第一家使用该技术的公司。大区、炼厂和省市石油公司成品油业务集成采用XI技术，SAP XI应用集成平台作为SAP Netweaver中间件产品的一部分，能够为非SAP或者SAP系统提供一个与SAP系统进行数据和流程交互的平台，通过XI技术能够实现多个服务器之间的信息交换。 ERP系统的集成不仅采用了XI等全新的技术，而且也涉及集团公司多个事业部，ERP系统的实施已不仅仅是局限在一个企业内部，而是涉及企业与企业之间的业务处理过程。总部对此十分重视，多次召开专题会议，最终与集成相关的5个部门联合发文，规范了业务流程，为集成奠定了坚实的（本文来自博锐邓正红专栏）基础。为了搞好系统集成，参与集成试点的燕山石化、高桥石化、北京石油、上海石油、销售华北和销售华东等相关企业与埃森哲、石化盈科等咨询公司一起对集成方案进行反复的讨论和测试，并在上线前制定了详细的系统集成策略和系统切换方案，召开系统切换协调会议，保证了集成试点工作的成功，收到了良好的运行效果，为集成的全面推广打下了良好基础。 随着ERP系统在整个中石化的全面推广，集团公司内大区公司、炼厂和省市石油公司的系统集成工作已经基本完成，同时XI技术也应用在了银企互联、化工销售集成等各个方面。通过ERP系统的集成，实现了配置计划和实物发运信息的共享，炼厂、大区公司和省市公司间每个月几十万条的计划、物流信息实现了实时的传递，集成的作用主要体现在以下四个方面： 规范性。通过ERP系统的业务集成，保证了配置计划执行的一致性、严肃性，使集团公司内部各企业间的运作进一步规范。同时兼顾了管理的集中性和操作的灵活性，使ERP系统具有更强的可操作性及生命力。 标准化。通过ERP系统的业务集成，提高了信息的标准化，实现了发站、到站、收货人单位、运输方式等主数据的统一。 共享性。实现了跨企业间的信息的自动交换和集成，减少了整个采购、销售环节中的重复性劳动，提高整体工作效率。 实时性。无论是配置计划信息还是发运信息，都是实时传递。从而加快了信息的传递速度，强化了集团公司整体管理的紧密性和科学性，提高了整体的应变能力和反应速度。 集成前，配置计划经总部下达后，各个企业分散管理和维护，执行上存在很多的问题，包括超发欠发等；实际发货的业务单据传递依靠手工处理，存在单据处理滞后的问题；企业之间的单据不集成，数据重复录入，容易导致人为的错误。集成以后，配置计划下达后，由大区公司进行集中的维护（本文来自博锐邓正红专栏）和管理，订单信息通过业务集成方案实现集成，大区公司可以有效地管理和监督配置计划的实际执行，从而有效地保证资源的平衡和调度。同时实现了跨企业的业务单据实时集成，不仅避免了单据的重复处理和人为数据处理错误，更保证了数据的及时传递，有利于提高企业的经营管理水平。 通过ERP系统的集成在集团公司统一的ERP平台上实现了跨板块间的信息共享，不仅减少了数据的重复录入，加快了信息的传递速度，提高了工作效率，而且使集团公司内部各企业间的运作进一步规范，企业间的团结协作进一步加强，对提升整个集团公司的管理水平和竞争力都起到了重要的作用。
