爱华网再读机械工业出版社出版的《6 sigma》，有一段话很引起我的共鸣。大意是说：在企业中进行业务和管理优化，要避免一种“或”的思维，就是认为“时间”、“质量”、“服务”、“成本”这些是矛盾的，是不可兼得。在这种思维定式下：61548; 如果要保证一个流程的风险控制，那么就只能通过“层层审批和签字”、通过牺牲“效率”来获得。61548; 如果要一个流程提速，那么就会风险失控。61548; 果要降低成本，那么产品或者服务的质量就失去保证…… ……aihuau.com这些“如果”，这种“或”的思维，就成了拒绝反思流程、拒绝流程改进的借口，因为顾此难免失彼。“和”而不是“或”而《6 sigma》和我的实践要说的是，要提倡一种“和”的思维，恰恰通过“理念的突破”和“技术手段的突破”，让鱼和熊掌可以兼得。如果这个流程的第8步是签字，每次走到这一步都等待、耽误时间，那么，这次签字为什么要签？是在避免什么风险？是怎么避免的？有没有一种其他方式也能来控制风险、同时又不是一定要签字？如果这个流程中A部门给B部门传递一个资料后，对于A就开始石沉大海，A哪怕着急也推进不了这个流程。那么，根据哈默流程原则之“让那些需要得到流程产出的人执行流程”，那么B和其他部门正在推进的事情，有没有一步可以分出来让A来做，既然A有意愿和驱动？这样，是否可以缩短时间、又不影响流程质量？面对某个流程，一定要借助高额的IT投入才能优化吗？有没有不增加投入成本就可以优化的办法呢？不用IT、手工就可以促成哪些变化呢？想起一个广告，“中国人－－和”。期待这个“和美、和谐”的“和”，也能成为“和思维”的“和”，成为我们中国企业优化人员的一种习惯性思维和优势思维，多挖掘一些流程上的亮点创新出来。
外不转内转“外不转内转”，就是，尽量减少对外部客户的麻烦，哪怕流程内部自己人麻烦一些。可惜，我们在很多其他的流程中，看到的却是“把麻烦都给客户，所有省事让自己保留”新闻联播曾报道的“国税局一窗式改革”，就是一个例子：改革前，纳税人要到多个窗口排队、很多单据反复核对；现在，一窗式单点接触客户，纳税人方便了，纳税窗口里面的办理人员和办理系统自然多了一些“调整”和“适应”的“麻烦”。因此，在画流程图的时候，（尤其是两维度活动流程图，标注了“流程角色”和“流程阶段”的那种流程图），可以沿着“客户”这一栏看一看，这个流程里面到底有多少个活动是客户介入才能完成的，是一次两次、还是九次十次、甚至是从头到尾巴客户成了协调人？其实，这也就是这个流程“骚扰”客户的次数。－－这是一个改进的切入点对不对？所以，每当我播打南方航空会员俱乐部电话时，就会为他们每次都问“请报出你的卡号”而不快，因为我每次都要麻烦地找到这个卡，然后告知客服卡号。为什么不像携程那样呢？手机号自动触发“卡号识别”，一接听电话，携程的人就说，是“王小姐吧”。“外不转内转”，在一个好的流程上，当客户就是那么的滋润和舒服。why not当AMT顾问面对企业的现状流程图，和企业的人员进行沟通时，一旦提出一个改进，总是能听到很多消极的回复：“这个不能动的，因为……”“这个不可能的，因为……”，不一而足。而我们说，流程优化是在干什么？不就是要走出和现状流程不同的路吗？所以，这种敢于怀疑和反思的心态、思维模式很重要。“why not”，“为什么就不能”，这个句式是我们在流程优化中要非常多用到的。业务流程重组之父哈默早就说过，我们不是对流程中的每个活动去问“怎样做的更好”，而是问“为什么要做这一步”、“能不能不做、不做又会怎样”。不妨举一些社会中的创新的例子，来说明WHY NOT。比如，在地面上开车太堵了，要是有不堵车的路就好了。－－WHY NOT－－把路搬到底下，发明了地铁，不堵车的路。比如，在银行柜面取钱排队太长了，要是不用营业员也能取钱就好了。－－WHY NOT－－ATM的发明人就是这样想的。类似的例子不胜枚举。所有创新的背后，都是WHY NOT的大胆思考。因此我们注意，顾问在启发企业流程优化前，首先需要松土和破冰，帮助大家进入‘why not’的心理状态和思维模式。
