爱华网如果还仅仅关注宕机或者网络等事情，这样的CIO就已经落伍了，新锐的CIO应当从处理IT运营问题的“消防员”转变为企业的“战略合作伙伴”□ 本刊记者 杨云龙商业和IT的融合使得创新势在必行，因为IT推动企业转型的潜力和企业利用这一潜力的能力之间的障碍是企业必须突破的。由此，首席信息官(CIO)们在企业中的地位不断提升，在保证企业IT设备正常运转、网络畅通等“救护”工作之后，如今的CIO必须担当起更多的责任，IBM近日发布了名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书，就CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展进行深入探讨。根据《白皮书》的统计，在一些发展较好的公司里，CIO们的关注点已经从单纯关注技术进步，转变为关注技术对业务的推动，关注IT对企业整个发展链条提升的价值；企业对CIO的要求也从简化业务运行，提高日常管理效率等方面开始了转变，领导们不再只把CIO当成技术人员，他们需要CIO更多地参与到商业战略中去，推动企业的发展，甚至会成为商业革命的策动者。aihuau.comIT需要展现“智慧”全球整合经济浪潮与新技术的不断涌现与进步，正在改变着企业的运行方程式，深入的业务模式创新成为实现更大营利增长的关键。IBM《2006年全球CEO调查》结果显示，CEO已将业务与技术的整合视为业务模式创新的必备条件。与此同时，美国麻省理工大学(MIT)斯隆商学院的研究表明，具备高度“IT智慧”的企业拥有更加优秀的财务表现。 因为CIO们可以改善业务流程，降低企业运营成本，建立、维护并提升客户关系，强化企业竞争优势，提高企业竞争力。而CIO们要做的，现在不只是坐在办公室做IT优化，走出去、参与到企业的创新业务中，更应该是他们的方向。IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生表示：“全球整合经济环境给企业的竞争发展带来了前所未有的挑战，在这样的环境中，借助‘IT智慧’的变革力量，新锐CIO们已经脱胎换骨，成长为核心业务领导和CEO最可信赖的卓有成效的变革伙伴。”“IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素——IT通信、数字化交易、因特网使用、贯穿整个企业的IT技能、业务管理层的参与。这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。 四大建议成就新锐CIO“随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素和来源，CIO已被推向策动商业变革的风口浪尖。与以往不同的是，CIO集业务领导与技术专家于一身的战略角色，以及CIO、CEO和其他业务领导之间的紧密合作将决定企业的未来发展。”张烈生指出。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制所限，很多CIO根本无法利用上述优势。面对这一现状，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，并做出更具战略意义的贡献。考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于正确的指标。战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参与重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。具有远见卓识的CIO不仅意识到IT必须跟上企业发展的脚步，而且也正在身体力行地提倡部门间的密切合作，并开始在IT与业务部门之间设立更多由流程驱动的沟通机制，并根据企业最关键的需求制订IT决策，将投资直接与业务价值挂钩，以有步骤地实现用IT驱动业务增长的变革目标。CIO要成长为“BOSS”IBM的研究还指出，随着技术逐渐成为企业竞争优势的决定因素和来源，不论是 CIO还是业务部门主管，都希望能进一步提升 IT 与企业之间的一致性，并利用IT支持和驱动企业在全球整合经济时代的发展战略。“这表明CIO与业务部门主管之间已经达成相当程度的共识，这与IBM去年发布的《2006年全球CEO调查》中的结果相一致。现今的CEO明白，只有IT与企业完全同步，才能共同推动业务价值的实现;而CIO也蓄势待发，开始成长为企业发展的核心力量和CEO发展战略上的重要智囊。”张烈生说。清华大学经管学院朱岩教授给CIO的建议是成为“BOSS”。首先B是Business View，要有商业视角，还要有商业洞察力，要知道这个技术本身能够影响到企业未来业务转型往哪个方面走，这是我们CIO最缺乏的，CIO都是技术能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。其次O是Organizer，是要做组织者，或者是要有一定的Leadership，要善于团结一批人来实现商业目标，把你的Business View实现。第一个S是你自己的定位，IT部门是一个企业的支撑部门。第二个S是社交能力，包括下属其他重要的部门要能够和他们做社交，具备这样的手段和能力。
虽然只有16% 的CIO认为企业充分利用了IT对于实现企业变革的潜力，但受访的CIO与CEO们还是对 IT 部门的发展前景持乐观态度，寄望IT 部门能为企业核心价值的实现与增长做出更大贡献。调研发现，54% 的人表示已经开始朝着预期目标进行了投资，还有34%表示正打算进行投资。IBM的研究指出，这正是全球 CIO 期望 IT 部门在企业中发挥更具战略意义的作用、并期望自己成为更具影响力的企业战略合作伙伴的最有力证明。“IBM将与全球CIO以及CEO群体之间保持这种直接且坦诚的沟通方式。”张烈生表示，“IBM今年还将推出一系列新举措，以推动CIO与CEO及其他业务主管之间的对话与相互了解，加速CIO从‘助手’到业务领袖和战略伙伴的蜕变，充分释放和发挥CIO和IT部门在企业成长与转型中的变革性力量。”CIO的四大挑战IBM的研究显示，全球CIO们在企业IT建设、运营与改进过程中面临着四大普遍性难题，包括：第一， 快速应对和解决企业难题：需求变化太快，无法尽快满足业务需求;第二， 确保系统和数据安全：缺乏完善的安全控制机制，认证问题十分棘手;第三， 使IT与企业目标保持一致：企业方面不具备 IT 头脑，而CIO也不清楚企业目标;第四， 控制 IT 成本： 业务部门还不了解 IT 的创新价值，只注意到IT的花费。CIO的五大期望第一， 优化的基础架构：使维护需求降至最低，同时非常灵活，足以适应多种系统需求;第二，成为业务伙伴：与企业/合作者开展协作，成为企业战略的支持者与决策者的一分子;第三， 完善的信息管理：创建有价值的知识库来帮助企业进行决策;第四， 改进的业务流程：提高流程效率;第五， 合理高效的IT经济：削减成本，使IT成为企业生产效率的推动器。
