爱华网许多企业往往容易看到客户的利益价值，而忽略其份额价值和品牌价值；只看到收益而忽略成本；只看到直接成本而忽略间接成本□ 黑钻顾问 李琦读者来信：黑钻顾问，您好！我是深圳豪佳电子设备制造有限公司的营销总监，在我们这个行业中，客户的开发和维护一直是我们营销部门工作的重中之重。几年下来，公司的规模在不断扩大，我们的客户越来越多。可现在的客户给公司带来的业务量和平均利润率远没有公司初创时期高，客户的含金量降低了，维护客户的成本却在不断加高，甚至出现了不良客户，给企业带来不小的损失。对这种局面，股东不满意，下属抱怨，客户还不满意，我们又不敢得罪！对客户的维护和管理使我们左右为难，想对客户进行细分和清理，又不知道从哪里下手，不知黑钻顾问有何高招。aihuau.com读者建议：不要轻言清理（总经理，男，42岁） 毋庸置疑，客户是我们的摇钱树，客户多了总比没有客户强。我觉得，一方面要珍惜和客户的每一次合作，每个客户都是一个潜在的盈利机会，不要轻易地清理一个客户，诚心诚意地投入总有好的回报的。但是也要对某些客户的要求说“NO”，毕竟，一个企业不可能让天下所有的客人满意。最好是制定出一套制度，把对客户的投入和风险纳入控制中。该淘汰的坚决淘汰 （企业管理顾问，男，35岁）在管理学中有个著名的“20/80法则”，就是说20％的客户带给企业80％的收入和利润。你可按客户价值的大小把现有的客户分为四类，关键客户（MVC）、潜力客户（MGC）、低值客户（LVC）和负值客户（BZ），分别采取留住关键客户、培育潜力客户 、改造低值客户和淘汰负值客户的不同手段，而且定期对客户进行这样的清理。这样，留下的价值客户就集中资源维护，把该淘汰的坚决淘汰。黑钻顾问的回答：遵循“20/80法则”，定期对现有客户进行清理是企业常用的有效的客户管理手段。但问题的关键是如何准确地衡量客户的价值，如何界定谁是真正的上帝，谁是魔鬼，而不会出现“错杀”?这个问题我们可以从以下几个方面来探讨：客户价值分析遵循的原则。这仅仅凭感觉和经验是解决不了问题的，应该有个可以量化的标准来评判，尤其对于公司发展到一定的规模，客户不仅数量多了，而且个个都是重量级的，拿谁开刀都不是件轻而易举的事情。一般来说，我们可以使用这样一个公式来衡量客户对企业的价值：客户对企业的价值=客户关系总收益－客户关系总成本。
客户关系总收益。其包括利润收益、份额收益和品牌收益。也就是说一个客户除了能给你带来直接利润之外，其价值还可以表现在对你占领市场份额和对其他客户的示范作用两方面。例如，一个新的商业楼盘开盘时总要强调某某巨头“强势进驻”，这些巨头不见得给开发商带来大的利益收益，而其示范效应却很大，这些巨头就是开发商请进门的价值客户。客户关系总成本。决定客户价值大小还要看另一个重要因素，维护客户关系的成本。总成本包含直接成本和间接成本。直接成本是直接反映在财务账面上的企业投入的人力、物力等资源性的成本，而间接成本包括客户开发和日常维护的公关费用、给客户的优惠及让利等等，更为重要而常常被忽视的成本是机会成本和风险成本。当时为了做这个客户，另一个客户跑了，那么，跑掉的那个客户的收益，就是机会成本。而对风险成本控制不好，造成的损失对企业利润的吞噬是巨大的。2001年，深圳的一家印刷企业为了从同行企业抢得一个“大单”，以极低的价格极短的时间内就签约，约定客户先付30％的定金，货到付清余款，工厂加班加点把货赶出来，在送货途中，对方利用押货人员和司机的疏忽，把一车的货全部骗走，让企业吃了一个哑巴亏！这就是一味追求拿下客户，而忽视了对客户风险成本的把握。因此，企业在衡量一个客户的价值时，完全可以加大这个因素的权重，甚至可以是“一票否决”的因素。风险成本的控制对于微利形势下的制造型企业尤为关键。现在，许多企业往往容易看到客户的利益价值，而忽略其份额价值和品牌价值:只看到收益而忽略成本:只看到直接成本而忽略间接成本，尤其是风险成本和机会成本。评判一个客户的价值要把这五个维度结合起来综合考虑，才能发现客户利益因素之外的价值和间接成本，为企业进行客户关系管理的决策提供一个可信的依据。建立五个维度的模型：我们以一个客户——中外合资倚天水泥制品有限公司为例，把上述的客户利润收益、份额收益、品牌收益和直接成本、间接成本五个方面建立一个五维度的模型，再根据自己行业的特点设置几个方面的测评指标，如客户企业需求量、规模大小、和本企业行业联系是否紧密、经营是否诚信规范等，按照客户条件优劣，从高到低，给5到1或0分，逐项打分，反映在这个模型上，客户价值的五个维度就一目了然了。客户价值参评因素：1、企业规模及年需求量2、企业在行业中的地位3、对社会及行业有感召4、规范经营、诚信守法
