爱华网同样，任何一个组织变革都包含内部阻力和外部阻力。无论是来自内部利益相关者还是外部利益相关者，阻力的本质都是一样的： 一、利益损失。人们对变革阻力的第一来源是担心自身利益受到损害。譬如，内部员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。外部利益相关者(如供应商、客户、竞争同行等)则可能担心组织变革会影响他们自身的发展壮大，经济利益受到损害，因而会抵制变革。 二、个人和组织的惯性。人们对变革阻力的第二来源是习惯。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。 三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。 变革过程的推动。要推动组织变革，需要增加动力、减少阻力。卢因(Lewin)提出的力场分析法认为，当变革遇到阻力时，如果用强硬手段压制，可能会在表面上平息问题，但是没有从根本上消除阻力隐患。他主张把支持变革和反对变革的所有因素排队，分别比较其相对强弱，然后采取措施，增强支持因素，减弱反对因素，使动力大于阻力，变革顺利进行。这一个思想框架无疑是非常正确的。在这方面，不同学者提出了不同的模型。 一、强调减少阻力：卢因的三阶段变革模式。 卢因(Lewin)认为，一个组织变革必须经过以下三个阶段：解冻(unfreezing)、改变(changing)、封冻(freezing)。 第一阶段，解冻(unfreezing)。任何一个组织中都存在组织和个人的惯性及阻力，使变革不能启动，系统继续维护原有的平衡。此时就必须打破这种平衡。譬如，组织可以取消、中止对代表原有组织管理方法和价值观的人和行为的奖励，终止旧式的管理活动。 第二阶段，改变(changing)。主要任务是引入组织变革要达成的新方法、新系统或新观念，对代表新方法、新系统以及新观念的人和行为进行奖励。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。 第三阶段，封冻(freezing)。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。 譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。 二、强调增加动力：泰奇和德凡纳的模型。 泰奇(Tichy)和德凡纳(Devanna)(1986)的模型特别强调了领导人如何通过有效的方法来增加人们变革的动力。他们也将组织变革分为三个阶段： 第一阶段，唤醒(awakening)。领导人让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的紧迫感，从而克服影响变革的政治和文化阻力。 第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。 第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。 三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。 圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。 这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。 四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。 科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。 要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。
