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创新是理念与行动的统称。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，以创新为主导的核心理念渗透到经营管理全过程，就形成了企业特有的创新行动，在硬实力基础上通过创新整合资源，就产生（本文来自博锐邓正红专栏）了企业的核心能力。从企业未来生存看，创新是一种自我否定，否定自我，创造新我，是成功经验的总结与提高，是企业发展的原动力，创新由始至终贯穿企业生存。 洛桑商学院曾经发表了一份关于世界各国企业生命周期的研究报告，报告显示全球化企业生命力平均为50–60年，现代欧美企业的生命周期为16–18年，而中国企业生命周期为3年左右。其中的差别就在于企业的整合资源、创新发展能力，也就是企业的软实力。 邓正红企业未来生存管理理论强调，从企业未来生存发展来看，只有软实力与硬实力同步成长，企业的发展才能从无到有，从数量到质量，从能力到竞争力到生存力，才能做到健康有序。万丈高楼平地起，企业从现在迈向未来生存，软实力的培育是绕不过跺不开的必然过程。aihuau.com 如果说导入市场经济、重视企业管理、注重顾客需求造就了一大批成功企业的话，那么未来十几年，建立完善的现代企业制度、重视公司治理和注重利益相关者是企业成功的重要保证。这也是企业在基本生存阶段为未来发展所必须采取的措施。现代企业制度建设也将进入一个崭新的阶段：完善公司治理，进入“合规、创新与发展”的公司治理新阶段。从国内外公司治理实践看，公司治理的基本要素就是规则和合规。公司治理作为保证公司有效运行和决策科学的一种机制，其基础就是治理机制赖以运行的一系（本文来自博锐邓正红专栏）列规则。因此，公司治理必须要有规则意识，要制定和明确公司运行需要遵循的规则。公司规则首先包括在公司治理实践中总结提炼并以法律形式确立下来的共有规则，如《公司法》、《上市公司治理准则》等，产权设计和公司章程是法律法规以外最大的公司治理规则。特别值得强调的是，新《公司法》赋予公司诸多自主权，公司章程对规范公司运营的作用更为突出，这也要求企业进一步强化规则意识，通过公司章程设计灵活、高效的公司治理机制。股权分置改革的基本完成也为深化公司治理改革提供了新的契机。 随着市场的逐步成熟、产业相对饱和、企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争将变得持久而多样化。邓正红企业未来生存管理理论指出，核心生存力由软实力和硬实力构成，软实力即核心理念，硬实力即核心能力。没有核心理念，企业就无法形成核心能力，也难以形成核心生存力。企业经营已从经营粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理提升资源的利用效率，深挖内（本文来自博锐邓正红专栏）部潜力，才能赢得竞争。企业资源整合的灵魂就是企业软实力。企业软实力渗透到经营管理中，就能有效率地配置资源，提高资源的综合利用率。规范化市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠企业软实力来建立。 在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心生存力。核心生存力是蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来生存优势的，并是企业长时间内在各种环境中能取得主动的独特运作模（本文来自博锐邓正红专栏）式。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心生存力，树干就是企业的硬实力，树内部的循环机制就是企业的软实力，树叶、花、果等就是企业的技术创新成果，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心生存力。 现在公司治理正向合规转型，这也是国际化对公司治理的必然要求。在这一过程中，公司治理呈现出了消极合规的特征，即为了满足公司治理的强制性要求，为“合规”而合规，这往往会导致公司治理成本的上升。企业的合规意识应该是以降低治理成本、提高治理效率为目标的积极、自愿的合规。企业改革从股份（本文来自博锐邓正红专栏）制改造到建立现代企业制度，一直致力于完善公司治理机制，公司治理改革已经进入由“消极守规”向“主动合规”转变的新阶段。此时，合理的公司治理结构不仅仅要“合规”，还必须要有利于企业的创新，有利于企业的发展。 公司治理结构应适应环境而动态调整、变化，公司治理结构的设计应遵循责、权、利相统一的原则确定公司治理模式，就是要明确公司经营目标、经营方向和经营模式。在“兜售公司制”的改革背景下，我国国有企业公司治理结构一直采用“市场导向与行政监督相结合”的模式，其实质是基于传统的“管理型”公司（本文来自博锐邓正红专栏）治理模式：高层经理负责领导和决策，董事会负责聘用、监督经理层的工作。由于缺乏高层经理与管理层在决策上的合作机制，公司治理结构普遍存在国有产权“一股独大”、“产权不明晰”、“所有者缺位”、“内部人控制”等问题。 从经营者治理结构看，所有者与经营者之间的责权利关系不统一。主要表现为经济契约不完善，或权利、利益大于责任，或缺乏合理的激励机制，使经营者的报酬与其贡献严重脱节。有时即使经济契约内容近似完善（本文来自博锐邓正红专栏），但由于缺乏有效的监督，经营者受外部不道德行为的影响，经营行为偏离所有者意志。加上不同部门经营者的权责不明晰，业务交叉严重，出现多头指令，形成权利斗争。这是中国许多公司都存在的问题。 从委托代理结构看，各代理主体之间责权利关系模糊，不仅代理成本高昂，且存在代理人欺诈、工作懈怠的事实。我国国有资产属全民（委托人）所有，由国务院属下的政府机构（被代理人）授权企业法人（代理人）经营（本文来自博锐邓正红专栏）。这种授权投资人制度导致资产委托人和代理人之间缺乏直接的利益关系，代理人约束软化，政府系统非企业化的运作模式最终导致行政性的、多层次的、多头的国有资产管理行为，结果命令代替管理、行政罔顾市场，使国有资产流失严重或无效率运营。 从股东治理结构看存在失衡。由于国有股“一股独大”，“母子公司体制”下的“政府-独资公司-上市公司”结构一度被宣传成了中国企业集团的典型模式。国有企业以控股公司名义将所持的部分国有股产权包装上市，形式上为（本文来自博锐邓正红专栏）有限责任公司或股份公司，实质上为“自己人持股的子公司上市”，结果上市公司与控股母体“名分实合”，关联交易盛行，无法形成正常的股东行为。控股母体剥离市场资金用于生产改造，却将冗员、非经营资产等包袱转嫁给上市公司，牺牲广大股东的利益。 在企业大步“走出去”的今天，外资对中国企业表现出前所未有的兴趣。合资本身是战略合作的一种典型形式，是一种优化资源配置，促进企业发展和提高管理水平的有效方式，但如果在合资中没有把握必要的治理优势，所谓的经营控制权就变成了无本之木，其背后蕴含着控制权彻底丧失的风险。因此，合资成败的关键不在合资本身，而在于如何规避合资中可能的公司治理风险。特别是在当前外资并购日益（本文来自博锐邓正红专栏）激烈的背景下，为使企业更好地利用外资，除了要建立健全宏观监督体系外，强化合资中的治理权意识，防范可能的治理风险。经过改制的中国企业要接受国际公司治理标准的检验。而一些赴海外上市的中国企业接连遭遇的公司治理事件，则表明中国企业面临着公司治理国际化的挑战。在国内公司治理已经进入到一个新的合规阶段的情况下，公司治理方面的缺陷可能将会给其带来巨大的风险。
