达能集团 达能并无大错



□ 轶 名

娃哈哈的宗庆后现在成了一个“受害者”,近日他在媒体上频频爆料,声称十一年前落入了法国达能的圈套,并呼吁抵制外资的“恶意并购”。作为娃哈哈十多年的观察者,这里针对其主要论据说一点情况。

娃哈哈合资并非缺钱。1993年前后,宗庆后从保健品市场且战且撤,转而进入饮料领域,却陷入了寻找不到主打产品的困境,他先后开发的产品无一成功。更严重的是,他投资娃哈哈美食城,期望以此上市却不果,公司一度陷入了经营上的绝地。公司发年终奖已无现金可发,便给各部门经理发饮料相抵,宗的办公室窗外是一座立交桥,有员工就在立交桥上摆摊叫卖娃哈哈饮料,令宗无比尴尬。便是在这时,达能前来洽谈合资,也才有了后来的“奇迹”。

达能并非一点技术都没有。饮料是一个带有很强流行特征的概念性行业,其所谓技术含量的界定非常困难。宗庆后曾经说过一件事,某年,他想投资搞一个饮料研究中心,达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心,他回来后说,原本对达能的专业能力很怀疑,这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研究中心后来就一直没有建起来。宗庆后是营销上的奇才,其主要的“武器”一是创建了联销体模式,二是始终坚持跟随者战略,所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都是“跟进式的成功”。

 达能集团 达能并无大错
达能与娃哈哈的关系从一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是,达能入主娃哈哈,居然没有作过尽职调查,甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年,娃哈哈已是盛名在外,尽管内部资金紧张,在外面宗庆后依然表现得非常强势,有一次在香港谈判,一言不合,宗就飞回杭州,宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资成功,步步退让,由此埋下不谐前提。合资十一年来,达能始终没能向娃哈哈派进一个人。由于娃哈哈效益很好,达能当年投资成为一笔非常合算的生意,所以双方心态非常微妙。

达能在经营上表现得颇为无能。跟宗庆后的善战相比,达能在中国市场上是一个成功的投资者,却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年,做酸奶、做饼干、做啤酒,没有一个成功的。达能在中国最终成为了一个行业的整合者,它先是进入娃哈哈、乐百氏,将中国最大的两家饮料公司收入旗下,继而染指光明、汇源、蒙牛等等,其战略企图非常清晰。2001年,达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层——在另外意义上,也可以理解为何伯权团队套现撤出。据了解,何团队走时套现20多亿元,是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后,数番折腾却效益日降,硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。

从上述情况分析,宗庆后对达能之不满可以想见,在他看来,达能当年是捡了个大便宜。然而,自始至终,达能并无大错。  

我作此文,颇为犹豫。我跟踪娃哈哈十多年,此文一出,十多年交情付之一炬。但是,事实就是事实,这把火再烧下去,对中国商业的健康成长实在不利,也被国际舆论“看笑话”。冒险而作,文责自负。

  

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