爱华网2014年度营销计划书 2007中国营销年度标志人物1
黎松江黎松江，美籍华人，UPS中国资深副总裁。这位在航空速递行业有着二十多年工作经验的资深职业经理人，是UPS中国区整合工作的主要领导者。领航UPS中国转向这一年多来，也许是黎松江在UPS工作最繁忙的一段时光。aihuau.comUPS设立中国区已有19年历史，以往其业务分为快递和供应链管理两大板块，分别由两家独资公司经营。如今，UPS中国区效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，由此完成了从传统包裹快递商向综合物流供应商的转变。这场自上而下的整合运动涉及人事、组织架构等多方调整，是UPS应对未来市场挑战的一次重要转型。UPS中国区的业务整合从今年年初启动，率先在华北区展开，随后将向华东区和华南区推进。而黎松江则是UPS中国战略转型的领航者。根据《UPS亚洲商业监察》报告显示，92%的亚太区中小企业领导者将中国内地评为2007年最具经济增长潜力的市场；57%的中小企业领导者认为，中国内地将在未来10年内超过美国，成为全球最大的消费市场。世界跨国物流巨头对中国市场虎视眈眈，但是与UPS全面出击、向综合物流供应商转型不同的是，UPS的主要对手则致力于做好细分市场。例如，TNT选择了出售其供应链管理业务而专注于直邮和快递；联邦快递则在今年3月高调宣布携手民营航空公司奥凯进入中国国内快递市场；DHL则率先挺进发展中的西部市场，先后在陕西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中国的转型到底是福是祸很难说得清，但可以肯定的是，UPS面临着巨大的风险。在黎松江看来，在中国市场，UPS所面临的不仅仅是成本竞争的问题，还有如何扩展服务网络、如何与合作伙伴建立良好的协同商务合作关系等等。只有将服务质量不断向深层次推进才是赢得更多客户的关键，这一切与UPS的高效管理密不可分。目前，UPS每年大约投资11亿美元用于信息化建设，包括货物全程跟踪系统、快速分拣系统、清关系统等。除了高科技手段，UPS还特别强调员工培训，以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全，UPS规定了300多个标准技术动作。这种细致到近乎苛刻的培训传递着UPS的服务理念。独资后的UPS一方面抓紧在中国市场的网络布局，另一方面也积极进行品牌营销，其中赞助2008年北京奥运会是眼下一项重要的工作。赞助奥运会可以说是世界上最昂贵的赞助。业界曾经流传，国际奥委会的赞助“准入门槛”是6000万美元，那些和奥委会有着长期合作并享有盛誉的知名品牌，赞助费都在8000万美元左右。在近几年的奥运会赞助方面，物流公司中似乎只有UPS乐意抛头露面，它分别在1996年和2000年连续成为亚特兰大、悉尼两届奥运会赞助商。相较于UPS的高调，其最强有力的竞争对手FedEx、DHL、TNT并没有就2008年北京奥运会赞助商资格展开攻势。2007年4月，UPS宣布将在上海浦东机场投资建立国际航空转运中心，2008年投入使用，届时将拥有每年20万吨的货运处理能力，是浦东机场现有货运吞吐量的十分之一。“作为一个公司我们不发表单独一个国家的相关数据。”可是面对《新营销》对UPS转型以及奥运营销巨大投入的质疑，黎松江还是忍不住提供了一些数据，“2007年第一季度跟去年的第一季度比较，UPS全球市场增长了10%，亚太区增长了20%，当然中国市场在这方面作出了很多贡献。目前UPS市场的增长率是25%～28%之间，在中国市场我们已经超过了这个增长率。”黄德荫黄德荫，香港人，现任安利(中国)日用品有限公司总裁。1981年加入香港安利公司，历任业务主任、市场主任和市场部经理，1991年调往台湾地区安利公司任总经理。1994年安利在广州开展业务时，黄德荫就任安利(中国)总经理。随着安利（中国）业务区域的拓展，1997年5月，黄德荫被调往北京，任安利(中国)负责北方区工作的副总裁。由于其非凡的工作业绩，于2001年9月升任为安利(中国)日用品有限公司总裁，负责公司全国对外事务及业务运营工作。制造安利式影响10月1日，世界特殊奥林匹克运动会火炬传递到了上海。在迎接圣火的起跑仪式上，110名身着白色T恤的安利志愿者方队格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中国)日用品有限公司（以下简称安利）总裁黄德荫，他脸上带着温和的笑意，连他自己也数不清这是第几次参加安利的志愿者活动了。以创新模式布局中国在29年的职业生涯中，黄德荫有26年是在安利度过的。26年来，他始终如一地使用安利的产品，不仅体现了他对所服务品牌的忠诚，而且也证明了他要站在消费者的角度，体会使用产品的感受。他说：“安利的产品很好，不过我们有一套非常有效的反馈机制，有机会拼命地找产品的毛病，向市场部反映问题。”谈到安利，黄德荫沉浸在回忆中，即便在安利遭遇中国政府对于传销和直销的禁令时，面对有人赞扬、有人不屑、有人谩骂，他都保持了一颗平常心。当时，在安利（中国）董事长郑李锦芬女士的带领下，安利确定了“不慌、不乱、不离、不弃”八字方针。当时，很多外资直销企业撤离了中国市场，在那样一种几乎是风声鹤唳的情况下，作出这样的决定其实是相当困难的，也是带有极大风险的。虽然直销和传销是两回事，但过去十几年公众被传销所困扰，使得像安利这样的正规直销公司无可避免地受到冲击和误解，中国有其独特的国情，转变公众的观念是一件长期工作。即便如此，安利尝试着通过各种传播手法，积极发挥安利对公众的正面影响。直销的传统形式是不设店铺的，但安利按照中国政府的要求转型经营，对安利原有的经营方式作出了重大调整。安利成为首家以“店铺加雇用推销员”创新经营模式布局中国的直销公司，既保留了安利的优势又符合中国国情，中国市场一跃成为安利在全球最大的市场。正是这种谦和的心态扭转了安利不利的局面，并成功地使安利转型。安利还改变了直销企业不做或极少做广告的惯例，邀请奥运冠军、影视明星代言，广告投入占到安利销售额的1.5%。美国安利公司董事长史提夫·温安洛对此表示：“中国曾要求直销企业设置店铺，方便退货，这个要求反而刺激了安利的创新，我们发现在中国开设店铺收到了意想不到的效果，对于展示品牌形象、通畅物流、提高顾客信任度等方面有很多益处，我们有意将这种模式推广到某些海外市场。今后安利在中国的经营模式也是一种融合直销、店销、经销的混合模式。”2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利（中国）发展历程中一个重要的新起点”。自取得直销牌照后，安利（中国）仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利（中国）推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利（中国）的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消费者心目中。公益理念根植于心在安利已经把公益当作一种习惯的同时，黄德荫把公益的理念根植在了自己的心中。黄德荫说他的“快乐在公司外”，他带领安利（中国）经营多个有影响力的公益事业，他本人不仅在公众场合参与这些公益事业，还经常利用闲暇时间和专门从事爱心救助事业的夫人一起帮助那些需要救助的儿童。他的亲力亲为不仅强化了安利健康的品牌形象，而且也使安利（中国）的营销人员从中得到了莫大的激励。十余年来，安利（中国）积极投身公益事业，回馈社会，截至2007年6月，捐赠、赞助公益事业款项累计近1.9亿元人民币，参与实施的公益项目达3100多项，涉及关爱儿童、保护环境、倡导健康的生活理念等方面，参与公益活动的营销人员近20万。2003年，美国安利公司在全球发起“爱心手牵手”关爱儿童公益活动，截至2006年12月，员工志愿服务达到606000个小时，投入3900万美元，共救助500多万名需要帮助的儿童。黄德荫带领安利（中国）的管理层完全高度认可“爱心手牵手”以及公益赞助的主旨和使命。从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并把这三大主题视为三大品牌项目进行管理。2005年9月，安利（中国）正式结缘世界特殊奥林匹克运动会，并将自己组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑──为2007年世界特殊奥林匹克运动会加油”。牵手“世界特殊奥林匹克运动会”表明安利（中国）以一种新的形式继续开展其“爱心手牵手”的项目，在此后的两年时间里，安利（中国）对特奥运动提供了全方位的支持，献出爱心、出钱、出力、出人。“赞助世界特殊奥林匹克运动会并不是要获得商业利益，只是希望我们的帮助，不仅仅是对这个群体的帮助，更是对他们所在家庭的支持，是对社会的进步与和谐的贡献。这样的体育盛事，不仅会给智障人群本身带来体育运动的快乐，也会让他们身后每一个坚强的家庭感到安慰。”黄德荫说。儿童代表未来，拥有无限美好的前景，这与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“环保”则属于“中国特色”。中国正处于高速发展阶段，“健康”、“环保”成为日益突出的社会问题，设立这两个主题是为了让更多的人参与进来。“我希望每一名营销员、每一名员工，都积极参与公司组织的公益活动，更希望通过这些活动影响他们，使他们个人也能够将热心公益的理念根植于心。从而提升每一个人的道德素质，最终开创出全新的人生和社区形象。”黄德荫说。在安利（中国）的本土化进程中，黄德荫以“精益求精”的工作态度，秉承了“诚信立业”的企业理念和经营之道，并营造了安利（中国）独特的文化，使安利（中国）走出了一条不同于其在任何一个国家的经营模式。王传福王传福，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，1995年创建比亚迪股份有限公司，主营业务为锂离子、镍氢及镍镉电池电池，2002年成为全球第二大充电电池生产商。2003年在一片质疑声中进入汽车行业，2005年年底推出比亚迪F3轿车，成为在最短时间内销量突破10万辆的汽车自主品牌。12年时间，已经让他取得了足够瞩目的成就，但比这更宏大百倍的电动车发展战略计划才刚刚浮出水面，由此产生了创造颠覆性成就的可能性。换个游戏规则玩汽车舆论界和资本市场从来都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王传福手下的比亚迪汽车从来就没有被人看好过；在此之后，空气中只剩下赞誉声，先前的质疑和否定早已消失得无影无踪。王传福的眼光确实很“毒”。一直研究电池技术的王传福看到了这一行业的市场机会，于1995年创立了比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪），生产锂离子、镍氢及镍镉充电电池，仅用了7年时间，就成功打破了日本厂商长期形成的优势，成为全球第二大充电电池生产商。如果说在电池行业取得的成功是由于王传福一直在研究并熟悉电池行业，自有其深厚的基础和背景。那么在2003年年初，在内外界都极力反对的情况下，王传福收购秦川汽车77%的股份曲线进入汽车行业，则充分证明了他非同一般的战略眼光。不过除了眼光之外，真要带领一个企业生存与发展，并不仅仅是靠抓机会的能力就可以驾驭得了的。十几年经营企业的经验和经历，王传福积累了两个让比亚迪立于不败之地的绝招：低成本和技术研发。比亚迪的充电电池制造业务为什么能够在短短7年时间里超越日本企业成为全球第二？原因就在于低成本，这已经成为公开的秘密。王传福清楚地看到，制造电池的生产设备非常昂贵，而中国的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源成本很低，为此他独创了“具有中国成本特色”的电池生产半自动化流水线，造就了比亚迪强大的成本优势。在汽车制造领域，比亚迪复制了这种生产方式，并深化为“自给自足”的发展模式。这种“自给自足”的发展模式体现在两个方面：首先，比亚迪在成本最低化的企业长期发展战略指引下进行技术改进，甚至连“制造机器的机器”都是自己制造的。其次，能够自己生产的绝对不从企业外部采购。早在2002年7月，比亚迪就和北京汽车模具厂签署重组协议。王传福认为，要造车，就要先把零部件做起来，并且新车上市最大的成本开支就是模具开发。比亚迪充分利用北京汽车模具厂的技术实力，为通用等世界著名汽车品牌供应模具。与此同时，比亚迪充分发挥其在电子设备制造方面的优势，诸如GPS、空调等也都“自给自足”。按照比亚迪内部的说法：“F3除了轮胎，你能直接看到的几乎都是我们自己造的。”实际上成本的控制离不开技术研发。技术出身的王传福对于技术研发的热衷程度显然高于一般人。自2003年进入汽车领域，至今比亚迪在技术研发方面的投资达到15亿元，其在上海的研发中心拥有3000多名专职研发人员，同时在深圳建立了一个中高端车型的研发基地。整个技术研发布局雏形初现。技术研发和成本控制，最终让F3有了“性价比”的基础。面对营销费用不足、品牌力弱的现实问题，比亚迪营销团队推出“分站上市”营销策略，集中有限资源在一线品牌相对薄弱、消费能力强的市场上各个击破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰说，这是对比亚迪人才、资金、品牌等各方面进行综合考虑后最实际的做法。虽然比亚迪F3在市场上的第一次考试交了一份漂亮的答卷，但新车型F6能否取为市场认可，还有待市场考验。对于技术背景出身的王传福和比亚迪来说，营销相对于技术研发确实要弱一些。另外，在基础研发方面，虽然比亚迪做了很多投入，但王传福清醒地知道，自己并没有深厚的技术积累，与跨国老牌汽车大厂拼传统的发动机、底盘等技术吃力不讨好，比亚迪需要扬长避短，换一个游戏规则来玩。王传福的强项在充电电池，一个具有颠覆性的电池驱动汽车战略正在紧锣密鼓的推进中。王传福的目标也是基于对电动车领域的自信。“I have a dream.”40年前，马丁·路德金喊出了这句激情澎湃、充满理想的话。今天，王传福也有一个梦想，虽然面前充满了未知和荆棘，但他正在现实与理想之间寻找一个到达理想之地的路径。
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