爱华网邓中华 金莉娜“我见过很多产品，其中销路不好的产品中，有60%到70%都是因为不了解顾客需求。”拉里?休斯顿（Larry Huston）在接受沃顿知识在线采访时表示。他曾经是宝洁公司（P&G）多年的副总裁，现在是沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）的高级研究员。几乎可以说，他“炮轰”了许多市场研究和调研方法。在了解顾客需求的方法上，商业界的做法看起来是非常可笑的。张先生是某快速消费品公司北京市场的经理。他在接受记者采访时表示，他要求属下都到超市或者卖场去，去观察那些拿起了他们的产品又放下并购买了竞品的消费者。“这些人怎么这么难伺候？一定要搞清楚！”“联想在国内是这么大的一个企业，但它对消费者的了解是非常非常少的。”长江商学院副院长蒋炯文教授在接受《管理学家》采访时表示。 发现需求，难于移山“发现客户确实不是一件特难的事情，但是，也可能会是一件特难的事情。关键在什么地方呢？关键是你的市场细分和定位。如果市场细分和定位准确的话，你研发的产品就会比较针对这个客户的需求，就会取得比较好的效果。但问题是，为什么许多厂商会觉得顾客的需求捉摸不定呢？原因就是定位不清。”清华大学经济管理学院市场营销学教授姜旭平对记者表示。aihuau.com中国人民大学商学院郭国庆教授对“了解顾客的真实需求怎么这么难？”的解释是：“难以发现顾客的需求往往出自两方面的原因：一方面，需求作为个体心理的产物在不同的顾客身上千差万别，还会受到众多因素的影响而发生各种各样的变化，而且顾客对自身的需求往往难以准确地表达出来，有时是不愿意表达出来，同时，企业面对的又都是一个顾客的群体，更加难以把握。不过总体上，从时间上来说，在一段时间内某一个确定的顾客群体的需求还是相对稳定的。但是，企业却仍然觉得发现顾客的需求非常困难。这就涉及到另一方面的原因，就是企业得到的信息常常表明顾客需求捉摸不定，但事实并不是这样，而是因为真正的信息在经过多重渠道传递的过程中发生的扭曲，也就是‘牛鞭效应’的问题。”“牛鞭效应”是指营销过程中的需求变异放大现象。蒋炯文教授以联想为例的分析也支持了这种看法。“联想公司说起来是很大，但是他们也很可笑，为什么呢？就是它对消费者不了解。”因为消费者到终端去购买电脑，销售人员实际上和联想是没有关系的，只是帮联想卖电脑给消费者。所以，联想很苦恼的是，它不知道买电脑的人怎么去想联想，因为所有信息都掌握在这些销售电脑的人手里面。“从这些人手里去要这些数据，比拔牙还难。”为什么呢？因为渠道商掌握的这些消费者资讯，对于他们是很重要的东西。这种情况的确存在。由于许多消费品的营销模式仍然坚持4P操作（即菲利普?科特勒的4P，产品、价格、渠道、促销，product,price,place,promotion），因此，在渠道和终端收集的信息，一方面可能不在厂商的监控之下；二是像大卖场、商超等终端本身具有强大的势力，这些数据成了与厂商谈判的砝码。姜旭平则认为，现在企业在该问题上的缺陷是“细分思维方式不对”。比如，他认为现代许多人都企图抢占高消费人群，但是事实上，高消费人群也是需要细分的，高消费不等于高收入，“赚挣钱人的钱比赚花钱人的钱的难度大多了”。“现在大家普遍遇到这个问题，不知道市场细分规范化怎么做。老想我的客户我已经知道了，那是很不专业，很不规范的。”的确，目前比较基本的做法就是类似“收入在多少区间”以及年龄、教育背景、专业等变量组成的细分做法。郭国庆教授也对这种方法持批评态度，“如此细分的结果，往往使得竞争对手之间采取类似的策略”。姜旭平认为，只要能中规中矩地回答以下一些问题，企业就能解决“怎么去找客户”这个难题：①谁需要我们的产品（Who）？②产品有什么特点（Character）？③消费者的注意力在哪里（Attention）？④你的解决方案是什么（Solution）？⑤产生什么样的效果（Effect）？也即所谓的“WCASE”。但是，一位企业界人士明确表示这种方法是“坐而论道、书斋之谈”。他说：“如果我能都知道这些问题的答案，那我每天就不用这么辛苦了。”“如果说顾客需求可以这么轻易地被找到，那么我的公司即使不比微软好，也差不多了。”他还补充道，“发现顾客需求，与愚公移山没什么两样，除非神灵显圣，估计也得把子子孙孙都搭上去。我为什么不说难于上青天？青天，我想上就上，不想上就拉倒。琢磨顾客的需求则是天天看得见的太行王屋。”同济大学经济管理学院的左秀海先生分析道：理论模型本身就与企业经营实践存在一定的距离，而且保持这种距离在某种程度上是须允许甚至鼓励的。但是，一旦模型完成，进入实践环节—要转化为现实的企业行为，模型的变量分解就不可避免。重要的是，这种分析和变量的测定可能是一项非常浩大的工程。分析不得当，往往最终演化为一种运营成本极高的“大而全”模型，或者就是“空对空”，用不落地的变量来诠释本来就高高在上的理论模型。这也正是许多看起来完美无缺的模型被企业界束之高阁的原因。据了解，国内一位乳品企业的老总曾经表示：“我最反感的就是SWOT分析法了。”这也可能是正略钧策的高级总监解永军先生表示“了解市场需求仅仅是营销成功的一部分”的原因。 “感觉被AC尼尔森骗了”“知己知彼，百战不殆。”古往今来，能真正做到“知己知彼”并“百战不殆”者鲜矣。况且当今企业要面对五彩纷呈的消费者以及虎视眈眈的竞争者。市场调查看起来是一个不错的方法和路子，也是一个必然的选择。不过，市场调查就真那么有用吗？直方图、曲线图充斥的调查报告就真的值得信赖吗？
事实上，我们一开始就观察到这样的现象：许多企业花了好几百万买来的调查报告还是不能发现顾客需求。“任何调研公司它最大的弱点，就是其资讯来源存在问题。中国这么多人口，不可能去问太多太多的人，每个城市都几百万人。如何去做这个调研，是最最关键的。”蒋炯文教授对记者表示。事实上，从数据做成直方图是一个非常简单的事情，“一个调研的成功80％、90%是在收集资料的过程，20％是靠脑力去分析”。姜旭平教授的评价就显得更加直接，“方法太原始，太落后了”。他举例说，有一个著名的生产中档汽车的企业（他不愿意透露这个企业的名称）想了解大家对其产品的看法，于是就做调查。家庭、住房等等，想尽一切办法，后来发现厚厚的调查问卷没有人愿意填写。“到街上随便抓一个人，谁愿意待两三个小时来填写你这个问卷？你愿意吗？于是又想个办法—你过来仔细帮我填一个东西，我给你60块钱。我们自己看卷子都要两三个小时，他来十分钟不到就填写完毕，他全部的目的不过是为了赚钱。”“你说调查机构有用吗？真正买中档车的人给他600元钱都不来做你这个调查。”姜说。 他还批评了应用网络技术进行传统的调查，“根本没有用”。他根据搜索引擎营销的数据库分析，市场细分的调查问卷，客户进来平均停留一分钟就走开了，而事实上，这样的调查问卷，如果认真填写，需要至少20到30分钟。撇开问卷调查中的技术问题对调查结果的影响（如样本的选择、问卷的设计等等），对市场调查的不信任和批评，还涉及到更为根本的原因。问卷调查能否真正知道顾客的需求值得商榷，原因是问卷调查是市场人员事先设计的，这误导了消费者的真实想法。对于焦点小组（Focus Group）的批评是“顾客们通常会说些你希望听到的东西”。记者曾经亲历一个焦点小组，焦点小组的发言后来被（调查报告撰写者）指“毫无用处、胡说八道”，但还是写进了调查报告。具体到中国市场，一个可能更为紧迫的原因在于调查产业的不成熟。数据调研目前有两种方法，一是问卷；二是消费数据研究，从终端搜集数据进行分析。比如，AC尼尔森会与超市合作，对它的数据进行分析；或者“收买消费者”，长期追踪其“购物小票”。目前的趋势是，“这两个资料的结合”。导致这种不成熟的原因是民营企业对市场调研的不重视，成本约束是一个重要原因—“不愿意花那么多的钱和那么大的成本”；另一方面，新兴市场的变化太快，机会过剩—或者说，“遍地蓝海”，这使得企业做市场研究的动机不足。与之相关的另一个原因就是，调查企业的参差不齐。价格低廉的调查报告可信度低，如果购买高价格的市场调查服务，在投入产出比方面的信心不足。这种现状的一个直接结果就是国内目前的调查服务的专业化程度比较低。蒋炯文教授举例说，假定北京某个调查公司在贵州获得了一个项目，它的做法很可能是直接外包给贵州当地的调查企业完成。如果是AC尼尔森呢？它的做法也是外包。但是，它在选择对象的时候非常谨慎，对其团队资质和素质要求比较高，并且派出专人对合作伙伴进行培训和指导，在执行过程中还要保持对项目的监督。在工业界，宝洁（P&G）对市场调查和研究的重视绝对算得上典范。无论从人力和资金投入还是从调研技术和工具的研发，宝洁的领先地位都无可争议。拉里?休斯顿表示：“你要花12个小时跟一位顾客相处，了解他对于产品的总体感受，而不是花一个月的时间让50个焦点调查小组忙碌一通，却只跟每位顾客待上8分钟，就像《偷天情缘》里那样，一遍又一遍地重复。”这种理念对宝洁完善其市场研究的调查功不可没。宝洁在做市场调查的时候，会派调查人员与消费者同吃同住，观察其生活的每一个细节。这有助于了解消费者对产品的整体看法。更甚者，他们还设计了专门的货架，摆放样品，并在货架上安装针孔摄像机。然后通过研究消费者看到产品时候的瞳孔大小来分析消费者的真实需求。这种“收买消费者”的做法被国内许多网游商广泛采用。“办公室会安排二三十个小伙子，天天没事就玩游戏，发现各式各样的问题，看有还有什么地方需要改进。顾客在玩的过程中，什么地方不对，什么地方要修改，他们会跟这家公司说，另外开辟一个地方进行研究。老板自己也天天玩，自己也是玩家。网游公司必须养着一批白老鼠。”“就像我们说的瞎子摸象一样，你我都是一个相对来讲有很多层面的人。”即使是这么听起来震撼的调研方法也不得不面临这样的尴尬，“在中国经济发展这么快速的情况下，外国品牌进来的速度那么快速、冲击那么大，能够掌握一个消费群是挺难的”。解永军对记者讲述了这么一件“轶闻”。可口可乐一开始对非常可乐没有给予足够重视。原因是可口可乐参考AC尼尔森的数据：非常可乐市场份额非常小。当可口可乐发现非常可乐的销售额已经到了几十亿的时候才恍然大悟。“感觉被AC尼尔森骗了。”原因就是AC尼尔森数据主要集中在城市的终端。每个调查都是有成本的，任何调查公司都不可能不计成本地做调查。尼尔森的数据是在大中城市调查的，农村基本深入不到，而且在农村调研花费的成本也很高。这才给了娃哈哈的非常可乐的“农村包围城市”策略一个空间和时间。试想，如果可口可乐当初（没有因为过分信任AC尼尔森的数据而）注意到农村市场大有可为的事实，我国饮料市场的历史会如何重写？另外一个问题是，通过市场调查做出的趋势性指向可能本身意义不大，“长尾理论”就是一个很不错的例子。 大企业：多品牌、并购与垄断？即使宝洁做了如此系统化的调查，运用了如此先进的调研理念和调研分析工具，却仍然也不得不面对它的一个败笔——润妍。润妍针对中高端知识女性，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行了3次产品概念测试。1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫式调查”。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。但是，宝洁最终的概念重心放在了东方女性喜爱黑发之上而不是“天然植物和营养”。事实上，当我们看到满大街都是染发女郎的时候，就证明润妍成为一个反面教材一点也不冤枉。事实上，早在十几年前，在东京的解永军先生就发现“东京基本上找不到黑头发，全都是染的，黄的红的什么颜色都有”。最终，润妍也在连续亏损的情况下停产。因此，对于大公司来说，多品牌战略就成为一个不错的选择。实施多品牌战略的典型优点是：满足个性消费者需求，“总有一款适合你”；其次，在这个品牌忠诚度很低的年代，多品牌能保证无论你选择什么品牌甚至频繁地更换品牌都大抵在企业品牌之内；再次，就是分散风险。即使某些子品牌失败了，也不足以引起公司品牌的危机。但是多品牌战略所需要的条件也是异常苛刻的，它对资源的充裕程度的要求比较高。一般地，对于中小企业而言，这种战略不具有价值。对于企业营销而言，多品牌战略的一个更为重要的意义在于，以此获得的销售数据是对消费市场比较真实的反映。通过分析多品牌的销售数据，消费者的需求一目了然—尽管这是一种事后行为，而且须假定消费者需求保持一定的稳定性，才对产品的升级和更新、新产品的推出具有意义，但是它远比其他数据更能说明问题。“（透过）真实的销售数据，我就知道在农村哪类产品好卖，哪类产品不好卖，”解永军说。也正是这个原因，销售数据对于消费品企业来说是一级机密，只有极少数高层才可能了解。B2B企业则不同。据了解，他们对销售数据的态度与快速消费品企业的态度迥然不同。“产品营销关键性因素就是技术，我的产品就是好，我可以告诉你我全部的销售数据，没有关系，我的产品就是领先，你做不到我的产品。包括汽车也是一样，都是公布销售数据的，我奔驰品牌就是好，我汽车做得也好，你就是赶不上我，我就是有领先性。”解永军说。对于资本大鳄来说，市场调研也许不那么重要。它面临一种替代性的策略——收购优秀的中小企业。这种思路源自这样一种计算：“如果在消费者调研或者说新产品设计上投入太大精力的话，还不如我发现谁做得比较好，将其收购过来壮大我的企业。”一方面，能够在小企业里脱颖而出的，大多久经沙场，对市场的把握是非常敏锐的，其行动也非常的敏捷——事实上，许多大企业所做的管理变革正是想在企业内重新燃起这种曾经使他们功成名就的元素。“微软的创新能力很强吗？”“不。比如说Excel是很好的产品，但不一定是它的，都是它买过来整合的。”从这个角度来看，大企业在进行是否合算的测算之后，要做的事情就是要投入一定的资源去了解竞争对手以及可收购对象。“不太可能每家企业真的投入特别强大的力量去做研发和创新。”当然，对此的另一种解释是，大企业应该更加关注自己的核心竞争力建设和维护。对大企业来说，还有一种难度更大但是回报率更高的策略就是—先打败竞争对手、取得垄断地位。
