爱华网两个月前，我以前的一个老部下李某给我打电话，说他被一个公司提升为省中心城市的经理了，我向他道贺之余，问他有什么问题，他回答说：“我上周给公司报了份组织搭建的申请报告，但没有批复下来，领导说为什么需要那么多的人员？”接着我将他的申请报告要来，内容大致如下：“尊敬的领导，为促进当地业务的快速发展，特对**区域市场的组织搭建作如下申请：本地经销商三人，分别负责城南区、城北区和周边乡镇市场，因为要进行深度客户服务，所以设立业务员三人；周边乡镇有15个，可以在每个乡镇发展1个2批，需要一个协销人员；中心城区要进行终端售点的精细操作，夜场20个需要一个业务人员；餐饮200个需要4个业务人员；超市等非即饮终端200个，需要4个业务人员。以上合计13人，加上销售内勤和经理一人，共计15人。aihuau.com随着业务的发展，导购人员另行申请。现在已经有业务人员10人，需要再补充3人，特此申请！”在看了他的申请报告后，我说以你这样的报告，谁批谁就不懂营销，要么也是不称职的营销。原因大致如下：1、 为什么需要那么多的人员？2、 每个人员都是来做什么的？3、 他们的工作量能够满足吗？4、 他们的业绩考核目标是什么呢？5、 你估计下他们能够创造的业绩了吗？6、 业务的开展上你充分考虑经销商的资源了吗？因为对这几个问题他都还没有进行充分的考虑，只是以为新官上任时，领导会给与大力的支持，所以为提升业绩进行盲目的申请，首先会在领导的意识中有讨价还价的嫌疑，不被批准在先天上就被注定的；其次，企业的经营目的归根到底是为赢利的，所以市场费用的支出更是要求讲究回报，在他的这次申请中，没有回报的反映当然为领导难以接受了。 但接下来的问题是应该如何写作这样的报告，而我给其的回复不是写报告的问题，而是当地市场到底需要多少人员和这些人员应该如何工作的问题。如果这个问题不解决，因为上次报告在领导面前形成的阴影肯定会造成不好的影响，刚被提职就被免职也有可能。要解决这个问题，要依据科学规范的方法认认真真进行基层营销组织的搭建。后在我的指导下，他进行了如下的工作：一、 对现组织诊断分析：1、现在业务人员的分布：职务 服务对象 数量 人员经理 总体市场 1内勤 内务 1业务主管 夜场 20 1业务员 餐饮 200 4业务员 非即饮 200 4业务主管 经销商 3 1合计 122、现区域营销组织设置：3、现各级业务人员的职责和工作量：职务 工作职责 工作情况量描述业务主管 和经销商沟通；调度业务人员的工作安排解决终端问题 和经销商沟通平均每周1次，时间2小时。人员的调度安排在每天的例会上进行，例会时间每天1小时。询看终端，平均每天实际工作时间加路途时间4小时。实际每天在办事处填写报表时间3小时。即饮的业务主管因为负责晚上的KTV，白天是下午3点左右到公司，晚上10点钟以前就可以回家了，扣除晚饭时间，实际工作时间5个小时。业务员 巡店，进行店的开发谈判、拉订单，汇总信息上交业务主管、单店的促销。 平均每人负责50个店，每周拜访2次。每周工作6天，1-5天每天拜访20家左右，最后一天拜访10家左右。经理 总体的业务工作 主要沟通负责周边乡镇市场的经销商。从上述的营销组织的架构和职责安排来分析，我们可以得出这样的结论：A 现有人员的工作量明显不足，造成了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的浪费；B 部分的岗位缺失，负责周边乡镇的经销商业务的具体接洽没有专门的人员负责。现有的营销组织是非常不合理的。二、 营销组织的优化组合：1、 业务人员的优化整合：夜场的20个终端因为工作时间的要求和其它终端都是不一样的，所以安排一个专业的人员进行时合理的，这个人员是应该保留的。而对于其他的业务人员，就要先从大家的业务时间的管理上进行着手了。经过连续一周对终端业务拜访时间的跟踪评估，我们发现在实际的拜访中，每个业务人员负责的50个终端中，销售量大，在终端总销售量的占比也大的利润型终端约15个，销售量大但占比小的销售型终端约15个，销售量小但占比小的竞争型终端约10个，销售量小占比也小的问题型终端10个，对于每个类别的终端，营销策略的不一样，就注定了拜访时间的不一样，大致策略和时间如下：类别 性质 策略 大致的拜访时间Ⅰ 利润型 1、稳固防守，进行终端形象的推广；2、适当的利益刺激，将客情做到终端内的业务操作人员层次，建立竞争品进入壁垒；3、消费者拉动，增加销售量和利润。 20Ⅱ 竞争型 1、增加消费者促销2、增加终端促销，促进终端售卖人员的积极性，扩大销售占比。3、形象建设，增加消费者的信赖度。 20Ⅲ 销售型 1、加强客情维护，建立竞品进入壁垒，稳固自己的销售地位；2、增强和终端的促销策划，增加整体的销售总量。 10Ⅳ 问题型 1、即时性的大力度促销，干扰竞品的营销实施；2、以大力度促销的试探性维持使终端向利润型终端转移。3、问题终端撤除 5总体的工作时间可以计算如下：20*15+20*15+10*10+5*10=750分钟，所有终端拜访1次需要的工作时间：750*4*2=6000分钟，而拜访每个终端路途需要时间平均为10分钟，也就是400分钟，每周拜访2次，总体的时间为：2*（400+750）=1620分钟。人员的工作时间应该为8个小时，扣除例会时间1个小时，再给与表哥填写时间1个小时，从办事处到所属区域市场的时间再30分钟，那每天的工作时间也应该为4。5个小时，也就是270分钟，1620÷270=6。也就是现有的终端拜访只需要6个人员就可以了。根据以上的核算，在业务人员定的岗位设置上只需要6个人员就可以了。调整方案：将现在的8个业务人员按照业务能力、平常表现进行岗位适配度评估，最后选择了最后两名业务人员进行淘汰，而由其余的六个业务人员对终端重新进行了工作分配。2、 对业务主管的调整：将两个业务主管的工作时间进行量化后进行评估，负责即饮的主管平均每天的工作为5个小时，非即饮的主管的实际工作时间只有4个小时，工作时间都明显不足。怎样进行充分利用呢？因为负责即饮的主管同时进行了夜场KTV 的终端管理工作，在下步的调整中逐步加强工作时效的管理，而对于负责非即饮终端的主管因为其工作量明显不足，在平时业务人员对其的意见就比较大，所以经过谈话，要求其在负责非即饮终端的同时，并负责周边乡镇区域销售的经销商管理也交给了他。这样两个主管的工作时间也相差无几了：即饮主管的工作负责基因终端业务的管理、经销商的管理和夜场的具体业务操作；非即饮主管负责非即饮业务管理、经销商管理、连锁终端的谈判等工作。三、 营销组织的管理：为将该调整顺利地实施下去，办事处经理先将跟踪一周的员工时效利用情况进行了统计，针对每个类别的终端将工作重点和具体的工作时间进行统计和分析，然后先和业务主管进行了谈话，对人员先进行了调整。后又将时间管理的方案付诸于实施。1、 终端分类和大致的时间安排：终端分类同下；大致的时间安排和大致的策略同上表。
2、 拟定终端拜访路线路和时间表：终端拜访路线图：按照线路的方便程度、同时考虑各种类型终端的搭配，从而拟定新的业务路线图。业务人员根据工作内容、每天的路线图安排自己的工作计划，表格如下：终端卡号 拟拜访时间 拟结束时间 拟工作内容 实际拜访时间 实际结束时间 拜访成果1 2 3 。。。。。。 合计 总结 3、 考核： 业务人员和业务主管每天离开办公室前将该行程表交办公室一份，没有提交的则按照缺勤来处理。办事处文员每天抽出具体的时间对业务人员的行程进行定点跟踪，办事处经理又时间的时侯也不定期地实地跟踪考察，将这些日常的检查作业执行到位。 因为实际的工作需要，办事处为负责周边乡镇的经销商安排了一个协销员进行周边乡镇市场的维护工作。 经过10天左右的时间，办事处的基层组织架构构建完毕。李某将新的组织机构设计方案向公司作了申请报告，在第二天就得到了公司的批复，并要求在一个月后进行好好的总结。前几天我得到信息，其所在的办事处在人员减少一人的情况下，销售业绩同比和环比均有20%以上的增长，为此公司给其2000元的创新奖励。编后语：基层营销组织的架构设计要满足以下的原则：1、 全覆盖原则：该原则的实施可以为提升业绩的保证；2、 重点原则：根据28原理，抓住销售业绩产出的重点终端，不但能够快速出效益，对于建立样板终端也能起到非常大的作用；3、 优胜劣汰原则：对人员的梳理，进行优胜劣汰，奖优罚劣，可以更大的激发员工的积极性；4、 系统原则：只有设计，没有执行，而由了执行，缺少监督和考核，必定落而不实。作者简介：多年营销实战的职业营销经理人，曾经任职多家国内大型企业的品牌策划经理、大区/营销总监和营销副总经理等职务，有为世界五百强企业进行营销诊断和战略规划的经验。集多年经验之凝练，致力于《精致营销》研究与实践，特擅长于战略规划、完整营销体系的搭建和管理。欢迎企业领导人和同行就相关问题进行交流。联系电话：15950697072；QQ：469963046；MSN：[email protected]
