爱华网系列专题：区域强势品牌PK全国寡头全攻略
第五章 onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化终端管理，成就区域强势 随着信息技术的提升，除非专一垄断性科技产品的应用有着绝对的垄断，在快速消费品市场，一个强势的企业及时市场占有率能够达到80%以上，也很难在所有面向消费者的终端处于独有专卖的位置，而形成的现象只能是在团状异质化的小区域市场竞争中增加自己的点数，增加块面的容量占比，进而累积起来使整体的市场份额处于领导的地位，从而形成强势的区域占有。A企业为区域的强势企业，市场占有率曾经高达60%，赢利能力也很强，吸引着好几家国内外的行业巨头的并购意向，但因为交易价格的谈判问题，迟迟没有形成最后的结果，而给内部员工的影响却是出现了动荡，真的是“上层浮躁、中层不稳、下层散漫”，公司整体的战斗力有所下降。在随后的半年左右的时间里，市场份额下降到了40%左右，公司的经营管理层为此感到异常的苦恼。 在去年的某一时间，和老板偶然成了网友，经过一段时间的沟通，我也就成为了其企业经营管理的顾问，为此，我向老板建议要改变这种格局，首先要在精神上鼓励大家，需要大家在思想上抛开重重的顾虑，更多考虑自己手头该该做的事情；其次是要在企业的行为上给大家注入新的活力、新的工作方法和内容，以此新鲜感促进大家的激情；最后，大刀阔斧地进取激励大家的进一步激情。为此，老板对公司的营销转关级人员和公司的管理人员就企业发展的战略问题进行了一次总体的讨论会，在会上大家纷纷就是否靠大树还是自己独立发展进行了多种方向的可行性和效益性研究，最后大家就自己继续作区域的强势品牌，并且有计划有步骤地对外扩张的战略思维达成了一致，在会上，公司还就产品整合、渠道整合、品牌整合等内容进行了一定的探讨。本次的研讨会实质上变成了企业做区域强势品牌的战略动员会，将原来人员的顾虑思想打破，并对发展的大致方向予以明确了。在营销上，因为多年的市场领先，价值链传递体系坚固而完整，如何激发新的活力，如何在现有基础上积累更多的资本，提升效益是营销发展的前提。为此引我个人认为终端是实现销售的最后端口，消费者购买的临门一脚是最关键的环节，是营销实施的关键，而我则担当了此终端管理部分的咨询顾问工作。aihuau.com经过一段时间的调研，我发现其终端管理上主要有以下问题：1、 终端策略的实施一概而论，投入和产出难以进行有目标的评估，对下步的营销决策只能靠经验进行。2、 区域营销机构的业务人员职能发挥也有缺失，主要表现在每天虽然都有巡场路线图，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核也有对终端巡视量化的要求，业务人员为完成巡店数的任务量，对终端进行走马观灯式的巡视，有问题就解决问题，没有就拉倒；而在区域市场中有许多的店面没有列入巡查路线图中，所以市场业绩的增长尚没有被完全发挥出来。为此，我个人针对此点，对终端的管理进行了以下的优化：1、 终端维护的细化： 我们对终端进行统计总体的销售占比和平均动销量，以此为象限参数进行列表，然后将每个终端进行评价。 因为液体奶销售按照消费者饮用方式可以将终端大致可以分为：即饮（标准餐饮和小餐饮）与非即饮（KA、中小超市、便利小店）终端，对于每一类别的终端，都有业务人员进行巡视，进行订单的处理、促销跟踪和售后服务等工作，虽然工作是由厂商双方共同去做的，但存在管理的粗放。如A 业务员负责50个终端，要求其巡查周期为每周2次，每周工作5天，所以就简单地规定其每天拜访20个，而且是按照规定的路线图进行的。但是在实际的操作中，其在每个店的平均拜访时间约为20分钟，路上的时间约为5分钟/家，这样拜访一个店需要的时间平均为25分钟，20个店下来需要500分钟；公司每天要进行晨会和晚会，大约用掉的时间为1小时，从办事处到区域市场的时间来回1个小时，这样下来实际的工作时间不到6个小时，而其需要的工作时间是500分钟，也就是8个小时20分钟。由此看来，工作时间根本不够用。那业务人员怎么做呢？只能是少巡店、减少拜访时间也就降低了拜访质量；如果终端店的相关人员不在，在报表的反馈上以不在为理由当作了一次拜访；由于时间的关系，终端店的具体问题没有得到解决的保障。 这样也就造成了该企业终端管理虽然做到了单点控制，但只能是形式上的控制，促销的实施也变成了口号式实施，想将促销进行精细化非常困难。后在笔者的咨询服务下，我们进行了如下的工作：首先我们对每个终端按照上表进行分类，并且对每个终端需要的拜访时间进行了评估，经过统计我们得出了对利润型终端平均需要25分钟，形象型终端约需要10分钟，竞争型终端约需要15分钟，而干扰型终端需要平均8分钟的时间。我们还以A业务员为例，其50个终端中4类终端分别有10个、15个、6个和19个，那需要拜访的时间总计为：（10*25+15*10+6*15+19*8）*2=642*2=1284分钟，加上50*2*5=500分钟的交通时间，总时间为1784分钟，平均每天需要时间257分钟，也就不到5个小时的时间，在其每天的实际工作时间里，尚有1个小时43分钟的时间可以安排做其它的事情。其次，对员工时间进行全新的要求，在考核上我们要求员工按照终端的类别进行时间利用的评估，对天的行程以时间作为节点进行控制，而要求其对剩余的时间进行分解利用，用途如下：1）、终端拜访接口的人员不在的，进行再次拜访；2）、对终端需求进行更加精细地探讨；3）、对竞争型终端进行重点跟踪，以尽快取得突破；4）、对干扰型终端加大人员投入，完成向利润型终端转化的速度；5）、对区域的空白终端进行开发。再者，将以上的时间安排和工作安排进行调整后，为促进实施，我们将业务人员考核的KPI 进行了调整，由过去的拜访数量和基础报表的考核基础上，增加了开发客户数量、陈列生动化提升，与业绩提升的考核指标。考核的倾向性引导了业务人员将精力从过去的人浮于事转变到了以稳固市场为基础、以开拓为动力的增长性行为，当然公司对业务人员的绩效考核也由过去的扣发式的工作目标质量考核法转变成了以增长为核心的激励式考核。2、 终端促销的针对性实施：我们虽然对所有的终端进行了如上的分类和评估，对业务人员的终端维护进行了全新的约定，但促销能否真正具有对终端、对消费者的针对性，可能成为真正对营销提升的促进因素。为此我们先为每个类型的终端拟定了策略性的提升方向，并且将促销方式和力度进行了全新的设计。当然对终端促销的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化操作，必然需要促销政策的申请，要从过去的一招鲜进行包打天下的方式更改为按照终端类别的方式进行。在管理上对终端促销实施的监控给公司也加大了难度。为此，我们实施以下措施予以解决：1）、业务人员的报表更加精细：工作内容除原来的巡店名单外，增加了终端的地址和联系人、大致拜访的时间、行程顺序、该店需要解决的问题、正在执行的促销情况等内容。2）、报表的管理：每天晨会后办事处内勤人员将业务人员每天行程表在上午的时间内填报电子稳当，如果来不及，公司如果需要必须随时将报表能够传真到公司监控人。3）、监控：根据以上，对业务人员的业务监控实行办事处和公司专职人员的双重监控制度，监控人可以根据报表上的内容进行电话跟踪式的监控，有部分内容也可以根据联系方式具体到店检查，监控的内容可以有业务行为监控和促销监控。4）、考核：内勤人员每月将业务员的报表进行统计整理，具体门店的销售数字再根据经销客户的售点送货凭据进行核对。最后将按照业务人员的KPI考核值得出，而且将业务人员的表现，按照报表的要求统计完成，以为下月业务指标的任务下达和KPI指标的设计提供依据。3、终端精细化管理的扩大化应用：在终端精细化管理实施一个月后，销售业绩和市场占有分别由了20%和5%的提升，显见其效果，我们将此管理工具扩大应用到办事处内区域之间的管理、办事处与办事处之间的管理上，如对于区域间市场，我们将市场分为巩固市场、成长市场、竞争市场和进攻型市场，匹配以竞争策略而实施。半年后，A企业在区域市场内完全恢复了其元气，市场份额高达80%以上，真正实现了区域强势地位的占据。
后注：本文是笔者将服务和指导的几个乳业和啤酒业企业为实现区域强势而实施的策略，根据全面价值营销的价值链传递过程来进行叙述的。因为知识产权和企业保密的原因，所以对具体的企业，和具体什么类型企业采用的策略都有一定的保留。欢迎有价值营销体系打造和优化的企业经营者予以就需求的内容进行探讨。作者简介：多年营销实战的职业营销经理人，曾经任职多家国内大型企业的品牌策划经理、大区/营销总监和营销副总经理等职务，有为世界五百强企业进行营销诊断和战略规划的经验。集多年经验之凝练，致力于《精致营销》研究与实践，特擅长于战略规划、完整营销体系的搭建和管理。欢迎企业领导人和同行就相关问题进行交流。联系电话：15950697072；QQ：469963046；MSN：[email protected]
