年终考核表 年终考核如何做2



系列专题:年终营销盘点

林寿:

  我们单位是一个设计院,原来是事业单位,后来改成了国企,有一定特殊性。我们长期以来实施的是事业部管理模式,考核工作这两年才开始做。我个人认为,我们在做的过程当中要把握两个方面:

  第一个方面是,考核方案要考虑成本。企业可以设计一套很精制的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核指标或者是考核工具、考核体系,但是可能成本会很高。因此,考核方案首先要考虑你的管理水平,考虑需要多少成本投入,这是一开始就要明确的。如果脱离企业实际管理水平,设计很精致的考核方案,势必花很大代价,可能是不现实的。绩效考核方案,必须要与企业的管理水平相结合。

  第二个方面是,一定要进行周密的策划。周密的策划首先要解决HR在绩效考核中的定位是什么?我们目前的HR部门,说白了不直接做考核,我们是绩效考核的组织者,直线经理直接负责对下面员工的考核。考核策划还要处理好几个方面问题:

  首先,团队的绩效如何和个人的绩效结合。所谓的团队绩效主要是针对管理者,因为直线经理的个人绩效有一大块是体现在团队的绩效上。

  其次,onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部重点做好管理者,即直线经理的绩效考核工作。人力资源部不参与部门员工的绩效考核,甚至在指标设计上我们都不参与。

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  最后,最重要的是考核培训。要把企业管理水平所决定的绩效考核工作做到什么深度,从思想上统一起来。就我们企业而言,目前的绩效考核中有一重大目标在转变理念,当然还有就是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬分配和人的使用,即人岗匹配这方面。传播理念就是明确个人的价值取决于绩效,不要谈资格、身份,什么处级干部还是科级干部,就谈绩效。

  考核培训一定要把考核理念传播给直接负责考核的责任人。这个工作尤其重要,包括工具怎么设计、怎么使用。至于考核采取的是述职还是用一个考核表格,用KPI还是考虑用平衡计分卡,不一而足。没有一个工具或者是一个方法是万金油,只能根据公司的实际情况来改造、来设计。

  具体到我们企业,业务部门考核和大家的方法都差不多,用经济指标,管理部门用目标。目标和指标年初就搁到那儿了。2006年我们在考核培训上花了有三、四个单位时间,对直线经理和参与考核的人进行培训,这个过程会有很多的答疑。人力资源部的主要作用是培训师,我不介入具体的指标的设计,主要是指导。

  结合我们单位目前的管理水平,考核数据的使用主要是做一些基础积累。因为绩效也是一个动态的,一年的绩效不能盖棺定论。

  我认为考核最重要是三个方面,第一个是考核要围绕企业的管理水平;第二个,考核要做好策划;第三个要重点做好培训。

刘粟兰:

  我们是一家典型的外企,在国内四个城市同时注册了四个分公司。公司现在在大陆有几千人,英国、香港还有台湾以及很多员工。有一部分人员是做技术开发的,北京公司和广州公司是纯做运营管理的,南京公司又是偏向制造工厂的。所以,我们公司非常特殊,考核起来就不像大家说的可以单独去做考核,或单独的项目,不可能像刚才王彦老师说的做这种很完美的东西,或者像林总说的很现实的目标也好,管理也好,我们都没有办法这么做。

  因为我们总部做出一个东西,会影响四个公司加上外国公司的正常运营。它是总部一个指令,下面就运营。在这种情况下,我们整个集团的考核都要做,包括我负责四个公司的人力资源部,行政部,总裁办。我们是这样做的,第一是我们是做目标计划。每年在年初的时候,3月份之前我们都要把目标计划做得很好。但是目标计划做的时候,我们又会出现一个问题,就是所有职能部门的所有绩效考核目标没法量化。

  那么,在目标计划的时候,我们就把职能部门、业务部门,所谓的业务部门是属于事业部,我们把销售和市场单独分出来,叫市场运营。然后技术部,技术部我们有技术开发和教研部。这样,我们就根据不同部门设定目标。我们只要是设定目标的都是可量化的。再说一个非常严酷的话就是,所有的目标执行者要敢于接这个军令状,我们会在年初的时候给他一个军令状,只要敢接的,年底的利润是很高的,如果不敢接的,我们就要适当考虑你的能力,你的管理能力和团队带领能力。

  我们还做了一个通用人员的目标,目标的计划由总裁办、行政,还有一个是董事会里面的监事会,监事会下面的执行秘书来做。目标计划做完之后,就简单了。怎么考核?年初你的招聘经理有招聘计划,那么四个招聘经理的计划,是按行业来进行打折的。比如你要四百个人,但是我只能给你百分之六十到七十,让你的考核量化。我们知道,六十到七十是你的能力范围可以达到的,如果给八十,可能招聘经理明年全下岗。这是中国人才的一个流动量,我们要关注这个流动量,然后给这样的一个指标去做。

  怎么去考你呢?从你每个月的目标拆出来每个季度的,每个季度拆出来半年的。大概半年之后,有一个目标计划二次论坛会。所有的总监级的以及经理级的全来开会。会议的目的是根据你上半年目标的结果来调整下半年的目标。我们要确保你这个人在年底的考核基数不用IBM那种末位淘汰制淘汰掉。还是肯定你的能力,但是你不去努力,不去打拼,这个计划还是完不成的。

这是我们在整个绩效这一块的做法。我们在做今年财年的时候原则很简单:公正、公开、公平,还有平衡。我们的方法是扣着你上半年的目标做下半年的目标,所有的经理,所有的人做目标绩效的培训和目标绩效的指导。我们不能说这套东西做完执行就可以了,不是,你是要拿进来,主管部门和业务部门都按照这套指标去做。指导方面就包含人力资源的定位。我做人力资源13年了。我认为,如果人力资源部的定位,只是后勤服务和战略扶持的部门,你就不要去做绩效。我们一定要清楚,绩效考核方案是由人力资源部来扶持执行,但同时它的原则和制度是由人力资源部来做的,这就涉及到人力资源部必须是战略部门。公司的某一个目标,某一个计划,某一个实施阶段,人力资源部必须监控。我到现在任人力资源总监两年多,每次公司大的战略和变革的时候,首先要让我人力资源部知道。因为公司有多大利润空间,我最知道,我的人是什么样的,我最清楚。比如说销售部今年能打五千万的市场,没有问题,只要人跟上去。但要是人的能力达不到的情况,别说五千万,可能五十万我还没底呢。

  在做绩效辅导的时候,人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施,实施的时候可能分三波,第一波绩效考核小组,可能周期是一周内把绩效做完,做完以后可能是面谈也好、制度也好,提交到人力资源部,我们进行统筹总结,进行绩效分摊。分摊之后涉及到人力资源部和绩效人员的面谈。我们这种面谈是每一年两次,要求人力资源部和业务部门一定和自己的员工沟通。我最怕企业出现一种情况,人力资源部的人一坐在那儿,下面的员工都问,他是哪个部门的头。我要确保所有人力资源部40多号人,对公司所有的人员不一定能熟悉,但是都认识。绩效面谈的时候,最后的结果是我签字的或者是我确认的,我能够知道这个事情。

  这是我们做onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效面谈的四个流程。我下面如果一个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部经理告诉我做了一个很漂亮的东西,执行起来没有难度,我会很坚决地告诉他,不可能。在企业里面绩效是最痛苦的,也是最麻烦的事情。就像我刚才和王彦老师说的,其实制度没事,方法也没问题,就是流程。只要流程出问题,一定是上面的问题,不是下面的问题。我经常说员工都是好员工,看你怎么去领导和指导了。所以,在面谈的时候一定是要确保一对一的沟通。我先告诉你这阶段的优点在哪里,再告诉你这阶段的问题出在哪儿。轮岗也好,下岗也好,解聘也好,我绝对让你知道在企业这个阶段你学到了什么,但是在学习的过程中你失掉了什么,你为什么掉队了。

  前几天我在绩效面谈时就刷掉了一个很明显的人物。大家都知道我们这个行业,作我们公关策划的,或者是做品牌推广的,后面灰色收入比他的工资本身要高。他本身就没有注意这个东西,而且被他的总监录了音。这个小同事跟我三年了,算是老元老了。从感情上我是舍不得他的,但是这件事情绝对不能允许,必须一刀切断。那切断的时候,要告诉他是什么原因。如果要直接告诉他是因为你受贿了,你得到了什么样的好处,他绝对会拍桌子跟你干,因为你侮辱了他的人。他会说,就算证据在你这块儿,但他没有收,是对方要给我。这是两个概念。在绩效面谈的时候我就告诉他,你一直很肯定,干得很好,但是在这件事上你犯了一个错误。我们是根据这个事情去判断他的行为。在绩效面谈的时候我们一定要记住根据事情判断他的行为,不要抹杀他的成绩,这是我们在绩效面谈的一个原则和方法。

 年终考核表 年终考核如何做2
根据我们企业的特例性,我们公司有一个量化的指标,用ISO9000做它所有的流程和制度。在这个时候,我们规避了三类:1.我不允许用KPI。我不知道你们用的时候出现了什么问题,我觉得问题很大,沟通不足,管理后备力量上不去。一旦这个事情出来了,大家都在瞪眼。因为KPR本身设计的时候是561个量化的指标,唯独漏了一个指标,综合管理能力指标。如果在没有的情况下,你去考核,职能部门一个都考不出来。这一点是它最大的问题。本身我的职能部门是以1:65配出来的。那我这561个让我怎么配?

  2.就是平衡计分卡。刚才林总也说到了,平衡计分卡很好,但是我们发现它忽略了一个最大的问题,就是它的胜任力,他的岗位数量和人员要求没有量化。在这个时候对于我们这种很庞大的公司又会出现一个问题,就是可以去考核工作技能和工作态度,但是人员的基本素质是什么样的,不清楚。我要求这个岗位不一定要本科的,甚至我的工厂要求可以是初中,只要他技能可以他就可以是很优秀的员工。第二年我可以升任他做生产的主管,第三年我还可以给他升任为一线主管。在这个过程中,平衡计分卡没有这一项,所以我不能做。

  3.胜任模型。我发现胜任模型绝对是一个空架子。你看着这个东西很好,很花哨,有的时候我说它就像一盆月季花。为什么?看着很漂亮,但不能碰他。在这个过程我们杜绝用这三个工具。

  第三块我们还是比较老一点,就是岗位职责的责任书。这是我们人力资源部每年都要做,而且每年要进行量化的。责任书是什么?我经常说你是老总,你要肩负老总的权、职、责,员工要负你员工的权、职、责。不能要求说一个老总每天的工作和员工是一样的。那我觉得这就是错位了,在考核的时候没办法量化。每年我们都会这么做,甚至说我们部门有人辞职走了,走掉之后他的岗位说明书马上就在我的电脑上显示是红的。我知道在一定时间内招聘部必须要填充上来。填充不进来,你告诉我什么原因。如果这个原因是不可抗的,我能理解。如果是因为你这个招聘部门的能力和业务关系,如果在规定时间人招不来,我就要和招聘经理沟通这个事情是什么样的。我其实一点也不吝啬花几十万找个咨询公司,因为有的时候我们自己说话好象不太好使。我们的绩效基本上是这样子。

  从另外一个角度,我们的绩效促进了人员onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的增加。我们的薪酬是这样,管理层的工资没有拿100%的,甚至你每个月都不要去拿,我是按你年薪的,比如说你年薪是15万,除以12,然后乘以一个70%或者80%,你每年只能拿这么多。剩下的可能是我每个季度考核的时候给你做Double,甚至可以说是年终的时候给你做Double。但是我会确保你今年一年的年薪绝对不会低于这个,甚至还会高于这个。高于的是哪块?有技术的,销售的,或者其他公司的利润拿出来之后,可能5%或6%,所有高层进行能力、业绩的平摊。所以,我现在所有的员工,基本拿的都比较高的工资。一个普通的市场总监都会拿到三、四十万,之后你要把这个市场做起来。

  比如说我11月5号在南京做经销商大会的时候,他们就是永远都知道我必须得拼命干,我不干的话我会比其他的人差。如果我今年的目标半个月没有达到我想做的东西,人力资源部的人已经就查明了。我们不崇尚拿鞭子去赶马的管理,但是我们崇尚一点,你必须要知道时时刻刻做的不是我给你设的,是你在做目标计划的时候你就告诉我你能够做到的,你为什么没做到?我相信你的潜力,相信你的能力,你没有做到是你自己放松了自己。

  

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