爱华网系列专题：年终营销盘点
林寿： 我们单位是一个设计院，原来是事业单位，后来改成了国企，有一定特殊性。我们长期以来实施的是事业部管理模式，考核工作这两年才开始做。我个人认为，我们在做的过程当中要把握两个方面： 第一个方面是，考核方案要考虑成本。企业可以设计一套很精制的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核指标或者是考核工具、考核体系，但是可能成本会很高。因此，考核方案首先要考虑你的管理水平，考虑需要多少成本投入，这是一开始就要明确的。如果脱离企业实际管理水平，设计很精致的考核方案，势必花很大代价，可能是不现实的。绩效考核方案，必须要与企业的管理水平相结合。 第二个方面是，一定要进行周密的策划。周密的策划首先要解决HR在绩效考核中的定位是什么？我们目前的HR部门，说白了不直接做考核，我们是绩效考核的组织者，直线经理直接负责对下面员工的考核。考核策划还要处理好几个方面问题： 首先，团队的绩效如何和个人的绩效结合。所谓的团队绩效主要是针对管理者，因为直线经理的个人绩效有一大块是体现在团队的绩效上。 其次，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部重点做好管理者，即直线经理的绩效考核工作。人力资源部不参与部门员工的绩效考核，甚至在指标设计上我们都不参与。aihuau.com 最后，最重要的是考核培训。要把企业管理水平所决定的绩效考核工作做到什么深度，从思想上统一起来。就我们企业而言，目前的绩效考核中有一重大目标在转变理念，当然还有就是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬分配和人的使用，即人岗匹配这方面。传播理念就是明确个人的价值取决于绩效，不要谈资格、身份，什么处级干部还是科级干部，就谈绩效。 考核培训一定要把考核理念传播给直接负责考核的责任人。这个工作尤其重要，包括工具怎么设计、怎么使用。至于考核采取的是述职还是用一个考核表格，用KPI还是考虑用平衡计分卡，不一而足。没有一个工具或者是一个方法是万金油，只能根据公司的实际情况来改造、来设计。 具体到我们企业，业务部门考核和大家的方法都差不多，用经济指标，管理部门用目标。目标和指标年初就搁到那儿了。2006年我们在考核培训上花了有三、四个单位时间，对直线经理和参与考核的人进行培训，这个过程会有很多的答疑。人力资源部的主要作用是培训师，我不介入具体的指标的设计，主要是指导。 结合我们单位目前的管理水平，考核数据的使用主要是做一些基础积累。因为绩效也是一个动态的，一年的绩效不能盖棺定论。 我认为考核最重要是三个方面，第一个是考核要围绕企业的管理水平；第二个，考核要做好策划；第三个要重点做好培训。刘粟兰： 我们是一家典型的外企，在国内四个城市同时注册了四个分公司。公司现在在大陆有几千人，英国、香港还有台湾以及很多员工。有一部分人员是做技术开发的，北京公司和广州公司是纯做运营管理的，南京公司又是偏向制造工厂的。所以，我们公司非常特殊，考核起来就不像大家说的可以单独去做考核，或单独的项目，不可能像刚才王彦老师说的做这种很完美的东西，或者像林总说的很现实的目标也好，管理也好，我们都没有办法这么做。 因为我们总部做出一个东西，会影响四个公司加上外国公司的正常运营。它是总部一个指令，下面就运营。在这种情况下，我们整个集团的考核都要做，包括我负责四个公司的人力资源部，行政部，总裁办。我们是这样做的，第一是我们是做目标计划。每年在年初的时候，3月份之前我们都要把目标计划做得很好。但是目标计划做的时候，我们又会出现一个问题，就是所有职能部门的所有绩效考核目标没法量化。 那么，在目标计划的时候，我们就把职能部门、业务部门，所谓的业务部门是属于事业部，我们把销售和市场单独分出来，叫市场运营。然后技术部，技术部我们有技术开发和教研部。这样，我们就根据不同部门设定目标。我们只要是设定目标的都是可量化的。再说一个非常严酷的话就是，所有的目标执行者要敢于接这个军令状，我们会在年初的时候给他一个军令状，只要敢接的，年底的利润是很高的，如果不敢接的，我们就要适当考虑你的能力，你的管理能力和团队带领能力。 我们还做了一个通用人员的目标，目标的计划由总裁办、行政，还有一个是董事会里面的监事会，监事会下面的执行秘书来做。目标计划做完之后，就简单了。怎么考核？年初你的招聘经理有招聘计划，那么四个招聘经理的计划，是按行业来进行打折的。比如你要四百个人，但是我只能给你百分之六十到七十，让你的考核量化。我们知道，六十到七十是你的能力范围可以达到的，如果给八十，可能招聘经理明年全下岗。这是中国人才的一个流动量，我们要关注这个流动量，然后给这样的一个指标去做。 怎么去考你呢？从你每个月的目标拆出来每个季度的，每个季度拆出来半年的。大概半年之后，有一个目标计划二次论坛会。所有的总监级的以及经理级的全来开会。会议的目的是根据你上半年目标的结果来调整下半年的目标。我们要确保你这个人在年底的考核基数不用IBM那种末位淘汰制淘汰掉。还是肯定你的能力，但是你不去努力，不去打拼，这个计划还是完不成的。这是我们在整个绩效这一块的做法。我们在做今年财年的时候原则很简单：公正、公开、公平，还有平衡。我们的方法是扣着你上半年的目标做下半年的目标，所有的经理，所有的人做目标绩效的培训和目标绩效的指导。我们不能说这套东西做完执行就可以了，不是，你是要拿进来，主管部门和业务部门都按照这套指标去做。指导方面就包含人力资源的定位。我做人力资源13年了。我认为，如果人力资源部的定位，只是后勤服务和战略扶持的部门，你就不要去做绩效。我们一定要清楚，绩效考核方案是由人力资源部来扶持执行，但同时它的原则和制度是由人力资源部来做的，这就涉及到人力资源部必须是战略部门。公司的某一个目标，某一个计划，某一个实施阶段，人力资源部必须监控。我到现在任人力资源总监两年多，每次公司大的战略和变革的时候，首先要让我人力资源部知道。因为公司有多大利润空间，我最知道，我的人是什么样的，我最清楚。比如说销售部今年能打五千万的市场，没有问题，只要人跟上去。但要是人的能力达不到的情况，别说五千万，可能五十万我还没底呢。 在做绩效辅导的时候，人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施，实施的时候可能分三波，第一波绩效考核小组，可能周期是一周内把绩效做完，做完以后可能是面谈也好、制度也好，提交到人力资源部，我们进行统筹总结，进行绩效分摊。分摊之后涉及到人力资源部和绩效人员的面谈。我们这种面谈是每一年两次，要求人力资源部和业务部门一定和自己的员工沟通。我最怕企业出现一种情况，人力资源部的人一坐在那儿，下面的员工都问，他是哪个部门的头。我要确保所有人力资源部40多号人，对公司所有的人员不一定能熟悉，但是都认识。绩效面谈的时候，最后的结果是我签字的或者是我确认的，我能够知道这个事情。 这是我们做onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效面谈的四个流程。我下面如果一个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部经理告诉我做了一个很漂亮的东西，执行起来没有难度，我会很坚决地告诉他，不可能。在企业里面绩效是最痛苦的，也是最麻烦的事情。就像我刚才和王彦老师说的，其实制度没事，方法也没问题，就是流程。只要流程出问题，一定是上面的问题，不是下面的问题。我经常说员工都是好员工，看你怎么去领导和指导了。所以，在面谈的时候一定是要确保一对一的沟通。我先告诉你这阶段的优点在哪里，再告诉你这阶段的问题出在哪儿。轮岗也好，下岗也好，解聘也好，我绝对让你知道在企业这个阶段你学到了什么，但是在学习的过程中你失掉了什么，你为什么掉队了。 前几天我在绩效面谈时就刷掉了一个很明显的人物。大家都知道我们这个行业，作我们公关策划的，或者是做品牌推广的，后面灰色收入比他的工资本身要高。他本身就没有注意这个东西，而且被他的总监录了音。这个小同事跟我三年了，算是老元老了。从感情上我是舍不得他的，但是这件事情绝对不能允许，必须一刀切断。那切断的时候，要告诉他是什么原因。如果要直接告诉他是因为你受贿了，你得到了什么样的好处，他绝对会拍桌子跟你干，因为你侮辱了他的人。他会说，就算证据在你这块儿，但他没有收，是对方要给我。这是两个概念。在绩效面谈的时候我就告诉他，你一直很肯定，干得很好，但是在这件事上你犯了一个错误。我们是根据这个事情去判断他的行为。在绩效面谈的时候我们一定要记住根据事情判断他的行为，不要抹杀他的成绩，这是我们在绩效面谈的一个原则和方法。
根据我们企业的特例性，我们公司有一个量化的指标，用ISO9000做它所有的流程和制度。在这个时候，我们规避了三类：1.我不允许用KPI。我不知道你们用的时候出现了什么问题，我觉得问题很大，沟通不足，管理后备力量上不去。一旦这个事情出来了，大家都在瞪眼。因为KPR本身设计的时候是561个量化的指标，唯独漏了一个指标，综合管理能力指标。如果在没有的情况下，你去考核，职能部门一个都考不出来。这一点是它最大的问题。本身我的职能部门是以1：65配出来的。那我这561个让我怎么配？ 2.就是平衡计分卡。刚才林总也说到了，平衡计分卡很好，但是我们发现它忽略了一个最大的问题，就是它的胜任力，他的岗位数量和人员要求没有量化。在这个时候对于我们这种很庞大的公司又会出现一个问题，就是可以去考核工作技能和工作态度，但是人员的基本素质是什么样的，不清楚。我要求这个岗位不一定要本科的，甚至我的工厂要求可以是初中，只要他技能可以他就可以是很优秀的员工。第二年我可以升任他做生产的主管，第三年我还可以给他升任为一线主管。在这个过程中，平衡计分卡没有这一项，所以我不能做。 3.胜任模型。我发现胜任模型绝对是一个空架子。你看着这个东西很好，很花哨，有的时候我说它就像一盆月季花。为什么？看着很漂亮，但不能碰他。在这个过程我们杜绝用这三个工具。 第三块我们还是比较老一点，就是岗位职责的责任书。这是我们人力资源部每年都要做，而且每年要进行量化的。责任书是什么？我经常说你是老总，你要肩负老总的权、职、责，员工要负你员工的权、职、责。不能要求说一个老总每天的工作和员工是一样的。那我觉得这就是错位了，在考核的时候没办法量化。每年我们都会这么做，甚至说我们部门有人辞职走了，走掉之后他的岗位说明书马上就在我的电脑上显示是红的。我知道在一定时间内招聘部必须要填充上来。填充不进来，你告诉我什么原因。如果这个原因是不可抗的，我能理解。如果是因为你这个招聘部门的能力和业务关系，如果在规定时间人招不来，我就要和招聘经理沟通这个事情是什么样的。我其实一点也不吝啬花几十万找个咨询公司，因为有的时候我们自己说话好象不太好使。我们的绩效基本上是这样子。 从另外一个角度，我们的绩效促进了人员onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的增加。我们的薪酬是这样，管理层的工资没有拿100%的，甚至你每个月都不要去拿，我是按你年薪的，比如说你年薪是15万，除以12，然后乘以一个70%或者80%，你每年只能拿这么多。剩下的可能是我每个季度考核的时候给你做Double，甚至可以说是年终的时候给你做Double。但是我会确保你今年一年的年薪绝对不会低于这个，甚至还会高于这个。高于的是哪块？有技术的，销售的，或者其他公司的利润拿出来之后，可能5%或6%，所有高层进行能力、业绩的平摊。所以，我现在所有的员工，基本拿的都比较高的工资。一个普通的市场总监都会拿到三、四十万，之后你要把这个市场做起来。 比如说我11月5号在南京做经销商大会的时候，他们就是永远都知道我必须得拼命干，我不干的话我会比其他的人差。如果我今年的目标半个月没有达到我想做的东西，人力资源部的人已经就查明了。我们不崇尚拿鞭子去赶马的管理，但是我们崇尚一点，你必须要知道时时刻刻做的不是我给你设的，是你在做目标计划的时候你就告诉我你能够做到的，你为什么没做到？我相信你的潜力，相信你的能力，你没有做到是你自己放松了自己。
