爱华网系列专题：年终营销盘点
杨春雨 国药集团北京国大药房连锁有限公司人力行政总监年终考核是每个企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部门年末工作的重头戏，也是人力资源部门比较头痛的事。年终考核既是对全年的工作业绩的总结和回顾，对于缺陷和不足的剖析和认识，也是对未来年度业绩提升的规划和展望。因此，要使得工作业绩能够在来年得到提升，年终考核是关键的一环。如何让考核变得简单而有序，下面是我公司年终考核实施的细节。仅供参考。第一，明确考核的目的和宗旨、原则——“统一思想”。首先，国药集团北京国大连锁药业有限公司作为国药（央企）的下属公司，年终考核的目的有别于其他民营或外企，不是纯粹为了进行业绩排序，进行优胜劣汰，而是希望通过考核挑选出优秀的员工，来培养各个岗位的领军人物，帮助比较落后的员工寻找业绩突破点。同时，一方面是为了与新《劳动合同法》匹配，确定续签合同的年限的依据，另一方面为业绩较差、归属感差的员工找出不胜任岗位的原因，对实在不能胜任岗位的员工进行调整，帮助他们找到更适合自己发展的出路。围绕这一宗旨，考核遵循的是公平合理，奖为主，罚为辅的原则。第二，考核前的准备——“齐心协力”。首先，要明确考核分工。人力资源部是搭建平台，制定相关量表，组织和监督实施的角色；其他各职能部门和门店配合来实施这项工作。然后，在各级职能部门和门店分别进行考核前宣教，使全体职工都明确考核的目的和意义，以及考核实施的方法和具体步骤，各自在考核中所负的职责，以期在实施过程中得到更好的配合。 最后，各职能部门汇总各自相关经营数据，指标完成情况，为考评提供客观的数据支持。 aihuau.com第三，考核实施方法和步骤——兼顾公平。首先，确定不同部门、级别人员的考核方法和采用的工具。对职能部门和门店分别采取全员竞聘和星级评定的方法来进行年终的考核，采用KPI指标考核法和360°考核法相结合，KPI考核为主，360°考核为辅的方式。全员竞聘。公司对行政职能部室实行全员岗位竞聘。通过全员竞聘使每个员工更明确自己的岗位职责，根据其业绩结果和其他表现，来检验其素质和能力是否与其岗位相匹配，并对一年来的工作进行回顾和业绩总结，以及来年的工作规划和设想。星级评定。对各门店各工种实行星级评定的办法。门店是企业重要的终端赢利部门，有店长、药师、收银员、营业员几个职位，每个职位都分为五个星级。分别设定不同的评定标准，评出每位员工的星级级等，用KPI考核法和360*考核相结合的方法进行综合评定。其次，分别对职能部门管理人员和门店人员进行KPI指标的设定和权重设置、设定考核的标准，制作出不同部门的考核量表。例如，门店店长的考核指标为经济指标（年销售达成率、集采达成率、OEM达成率、销售同比、周转天数等）、然后用360°考核法对其管理指标（工作中其他能力素质的表现，比如领导方式，协调能力，专业技能，培训指导能力等进行评价。最后根据各考核量表的统计结果评定其星级级别。比如其中经济指标即销售额达成率权重为15%。销售同比占12%等等。对管理岗位人员的考核指标一般根据其岗位职责设定，比如人力资源部“onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和福利管理岗位的KPI指标为： 最后是考核实施。由人力资源部发放各种考核量表到各部门，由onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核专员（主管）监督指导各部门人员进行打分和评定。按规定的时间收回各部门考核量表，进行统计分析汇总出相应的考核结果。第四，考核结果的运用—— 激励为上。根据各部门考核量表统计的结果，人力资源部经过计算和分析，对表现优异、业绩突出的员工进行奖励，与绩效结果较差的员工进行沟通，使其认识到自身的不足，协助其提升。例如对于评定结果级别高的，三星级以上门店人员给予全年的星级补贴，除此之外还给予晋升和培训的机会，一般按照“店员---储备店长—店长—职能部门管理岗位”的人才梯度和晋升通道，这样使得新进的员工可以看到自己未来的方向，也让管理部门不断地有新鲜血液注入，形成与原有人员竞争的态势；对排位非常偏后的员工进行相应的沟通和指导，对于一些表现极差的员工会慎重考虑是否续签合同。
王英杰 华夏地产管理副总经理又到年终岁末，作为hr人员，也就又到了年终考核的阶段。提到年终考核，也是考验hr人员的一个阶段，因为这个工作，不仅涉及到一个绩效考核、年终兑现的问题，同时也会影响来年的人员流动。大家都知道，来年的2、3月份将是人员流动的高峰，大多数中国人都是不患寡，患不均心态。一旦考核结果出现公平问题，也许会出现不该走的人却走了的情况。我认为年终考核要分定性和定量两个方面进行。定量主要是就绩效考核部分，而定性部分要包括工作态度，发展潜力和异动分析。关于定量的绩效考核部分，相对会形式简单一些。主要是因为在业绩合同签订之前已经进行相对充分的沟通和谈判。所以即便在考核结果有一定分歧的情况下，双方也会有个方向性的共识，更多的是一个数字的确定。在这一步工作中，有两个必要的步骤是要做的。一是对整个业绩目标的回顾，不管是已经达成还是没有达成目标的。这一步骤主要是为来年的绩效目标设定寻找依据，使来年的绩效目标更趋于合理。另一个就是绩效改善的访谈。很多公司的绩效考核流于为考核而考核，而对存在的问题是放之任之。这就有了买椟还珠之嫌了，因为绩效管理的目的是改善公司绩效，而不是对个人进行奖惩。对个人奖惩只是一个必要的环节，而只有通过绩效改善的访谈，找到改善的方法，才能真正的提升公司绩效。其次，这样也更能让业务部门对考核认可，为来年的考核铺平道路。关于定性的问题，首先是一个态度问题。态度决定一切！这不是一句口号。我认为经理及以下职位，最重要的是态度。在一个良好工作态度的前提下，绝大部分人是能够胜任的。而总监及以上职位，态度同等重要，是胜任一个不可或缺的条件。对于经理及以上职位，必须进行访谈，从而给出一个关于态度评价。以直接上级的意见为主，兼顾其下属，同事的评价。不管哪一级给出评价，是否尽职尽责，是否有足够的胜任能力，领导能力，沟通能力，最好以具体事例为参考说明，而不是空泛的阐述。其次是潜力问题，主要以述职和直接上级意见为主。述职内容要涉及员工对自身岗位职责的认知，工作总结，未来的规划。工作总结中要有具体事例，建设性方案等。基于上述三个方面的评价，结合公司发展战略，要对员工进行一个综合评价，评价中还要考虑评价结果公布后，重点及骨干员工的反应，尽可能做到公平。因为奖励一批人的同时，就等同于否定了另一批人，不管你是否真的去否定了其他人。铁打的营盘流水的兵。人员流动是必然的，所以考核结果必须进行分类。比如分三类，第一类是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效好，态度积极，潜力好的人，亟待提职或加薪的；第二类是胜任，潜力不强，态度端正的；第三类是应该淘汰的。通过上述步骤，再依据对员工异动的梳理，附加一些措施，应改就算完成了一个年终总结。
