爱华网杰克8226;韦尔奇说：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加1倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”（本文来自博锐邓正红专栏）企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化作为企业软实力资源之一，能不能形成软实力，很大程度达看企业文化能否转化为企业文化力，也就是“软”的东西能否起到作用。这可以在企业并购、扩张中得到全面检阅。通常文化的整合是企业并购过程中关键的难点，也是许多并购失败的主要原因。文化的整合就是让重组的各个利益单元就企业使命、愿景、价值观达成共识，沟通一致，作为今后整合、经营的行动纲领，由它解释、规范重组后的新企业的一切行为。如果兼并重组企业之间的文化没有实现融合，对被兼并企业的文化优势没有吸收或保留，原有的企业文化如果强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于被兼并企业原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏（本文来自博锐邓正红专栏）差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动员工的积极性，人才从稳定走向波动甚至大量流失。失去了积极行为的组织和人群，被兼并企业就成为一个空壳。因此，企业文化整合对于两家企业能否实现完全融合至关重要。有研究表明，大约80%以上的并购失败案例主要是由于文化整合的失败。表面看来能够带来协同效应的并购及其所形成的新的组织结构，实际可能潜伏着严重危害双方和睦共处、有效合作的文化冲突。如果企业文化的冲突没有得到有效解决并代之以形成双方共同信奉的文化，那么所谓规模经济、协同效应都将无从发挥。2004年，美国收购与兼并达到7770亿美元，比2003年上升了15%；欧洲收购兼并达到6620美元，同比增长7%。近年来，这个收购兼并的上升趋势还在保持。其中失败的案例大多是因为在并购之初没有进行企业文化尽职调查，没有解开企业文化差异的症结。aihuau.comIBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司完成之后，就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司（本文来自博锐邓正红专栏）在管理和文化差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每年要损失1亿美元。AT&T接管NCR，二者之间的不协调除了技术方面的差异外，管理和文化方面的差异也是巨大的，而且后来被证明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而AT&T公司却是高度分权的管理模式。一些表面性融（本文来自博锐邓正红专栏）合文化差异的方式被证明是无效的，如利用玻璃来取代门。AT&T公司甚至将NCR改名，最后又不得不改回去。经过严重的亏损之后，AT&T最后在1997年1月将NCR按原价出售了。2000年时代华纳兼并美国在线，当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有人指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。但两公司谈得火热，对文化的问题不以为然，并很快握手，完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网（本文来自博锐邓正红专栏）络媒体，在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责，埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒，做事被动；时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。美国桂格公司（Quaker Oats）董事长威廉姆8226;史密斯伯格和Snapple饮料公司总裁伦纳德8226;马仁在1994年两家公司合并时，坚信这次交易额达17亿美元的合并谛造了双方在人员和产品上的全新组合，将以创造巨额利润的形式进入下一个千禧之年。但事与愿违，1997年初，桂格公司被迫卸去Snapple这个包袱，售价（本文来自博锐邓正红专栏）为3亿美元，成为90年代最不成功的巨额交易之一。失败的原因是双方的文化冲突。桂格公司推崇高度集中的大规模市场经营风格，而Snapple公司则秉持离奇、创业式和以经销商为导向的风格。科尔尼（A.T.Kearney）公司在1998至1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标，并以失望、同僚不努力工作和价值被破坏而告终。也就是说，并购的失败概率至少是58%。（本文来自博锐邓正红专栏）著名管理学家、竞争战略之父迈克尔8226;波特研究发现，企业收购活动7年以后，仅有45%的收购对象仍保留在收购公司内部。他认为这就是收购战略与过程普遍失败的证据。根据KPMG1999年的研究，在增加成功合并可能性的6项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比重。企业文化问题之所以在兼并（本文来自博锐邓正红专栏）收购层次占据重要作用，对于兼并收购公司来说，需要思考是文化整合还是文化控制，文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化。文化整合必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文化，还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补短。文化整合一般需要2年到3年的磨合期。联想收购IBM笔记本电脑业务，新的联想公司把整合分为三个阶段，第一阶段中，原IBM PCD部门被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，全部独立运作，为了是让双方有时间充（本文来自博锐邓正红专栏）分了解沟通双方的工作习惯、思维方式等。直到2005年12月7日才正是宣布进入整合的第二阶段——产品、品牌、信息系统的整合。这期间联想国际的人员流动率只有2％。这说明联想已具备了文化扩张的软实力。通过合并与收购活动来改变公司的规模与竞争范畴，借助重组与整合来提高公司的资本与经营效率，并削减成本是跨国大石油公司扩大公司自身规模、增强实力而普遍采用的手段。20世纪90年代以来，随着国际直接投资管制和行业限制的进一步放松、金融市场的自由化，跨国并购变得简便易行。在这种背景下，石油、航空（本文来自博锐邓正红专栏）、汽车、IT等行业掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮，其跨国并购的规模之大、范围之广、资本之巨，都是前所未有的。从老牌的埃克森、BP等石油巨头，到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司，都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构，提高竞争力。这段时间形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司，产业集中度和专业化程度大大提高。值得注意的是，这些大公司的兼并重组，并不是公司已经出现危机而进行的危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果十分明显。例如，埃克森公司重组后年节支增效达28亿美元，BP公司重组后年节支增效达22亿美元。通过这一系列合并案，世界石油市场的主角以新的面孔出现在世（本文来自博锐邓正红专栏）人面前，“七姊妹”演变为五巨头（埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫）。超大型石油公司的力量得到进一步加强，对石油行业的全方位控制日益加深，未来这种局面只会进一步强化。近期全球范围内石油企业的并购活动有不断加剧之势，强强联合，各类石油企业广泛参与，形式灵活多样。
