爱华网企业软实力是企业未来生存的关键，软实力战略正逐渐为越来越多的企业重视。现在一个关键问题，就是企业如何把握软实力建设的契机？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生在此提醒广大企业，按照邓正红企业未来生存管理理论的指引，企业基本生存阶段是打造企业软实力的黄金时期。为什么呢？因为基本生存是以资源为主，现在全球绝大多数企业都处于基本生存阶段，而企业软实力的最终目的是形成企业特有的资源整合模式。无可置疑，当下，企业最烦恼的问题就是缺资源。这说明，国内绝大多数企业的“温饱”面临困境，按照邓正红企业未来生存管理理论的分析，现在中国企业都在为基本生存而奋斗。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，当一个由环境生存面向基本生存的时候，企业面临一个生存战略的转型，就（本文来自博锐邓正红专栏）是企业生存战略的定位问题，无可置疑，在环境生存阶段，企业战略目标是以活得下为主，战术讲究高度的灵活性，而在基本生存阶段，企业战略目标是为了活得更好，就需要以充沛的资源为保障。因此，基本生存战略主要体现在对资源的整合与配置，而且是一切为了资源，一切调动资源。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业可以科学的管理方式实现资源的有效利用而形成自己的软（本文来自博锐邓正红专栏）实力。大家知道，日本丰田汽车公司创造了著名的丰田模式——精益生产方式，精益生产方式最根本的就是实现了对资源的有效利用。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。这是丰田一辈子取之不尽用之不竭的软实力。aihuau.com丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式——丰田生产方式。 丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，因为资源的短缺，竞争激烈，丰田更面临着极大的基本生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人——大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在（本文来自博锐邓正红专栏）严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点，而支撑这种思想的的两大支柱是“JIT”和“自动化”。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均创利，通用汽车是人均利润是1400美元，而丰田汽车人均利润是14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。 二十世纪50年代，丰田公司决心发展汽车工业。公司派出丰田喜一郎等人去美国学习，但是发现美国的大量生产方式不适合日本。丰田只能走小批量多品种的道路。以大野耐一为代表的丰田员工发展了很好的管理哲学和管理方法，在小批多种的环境下，一心一意与浪费作斗争，三十年流程效率提高了近100倍。这样，当整个市场都开始往多批少量方向转变时，丰田早已成竹在胸了。美国麻省理工的一批学者对比研究了（本文来自博锐邓正红专栏）世界各大汽车公司，发现丰田公司的生产方式最具竞争力，于是把丰田生产系统的特点加以总结，命名为“精益生产（Lean Production）”，并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比，这里投入的一切都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
实施精益生产，就是从顾客的角度考察生产系统，逐步构筑拥有完美增值流程的生产系统。所谓流程，是指为了给客户创造价值，按照正确的顺序组织起来的一系列步骤。工厂内直接为客户创造价值的流程有三类，分别是：从概念到发布的产品设计流程；订单到交货的生产流程； 在产品交货期内，提供的服务流程。完美的流程具有的四种性质：Valuable——流程中的每一步骤都因顾客的真实需要而存在，步骤本身没有浪费。Capable——流程拥有很强的稳定性，异常情况很少出现。（Six-Sigma）Adequate——如（本文来自博锐邓正红专栏）果异常情况难以消除，那么对瓶颈要适当加以保护免受异常的冲击，同时根据瓶颈消耗投入资源，避免过量生产。Flexile——系统能迅速从一种产品切换到另一种产品，而且不会对质量产生负面影响。精益生产的实现步骤：一是正确的确定价值——意识改革。正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费：从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，而这些功能并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。但用户享受到的仅仅是别有用心的殷勤。二是识别价值流（Value Stream mapping）。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。三是流动（Flow）——追求“一个流”。“流动Flow”和“拉动Pull”是精益思想针对浪费的解决方案。精益思想要求创造价值的（本文来自博锐邓正红专栏）各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“流动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应流动起来的价值。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，运用持续改善、JIT、一个流（one-piece flow）等方法创造价值的连续流动。四是拉动（Pull）。“拉动”就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就象在超市的货架上一样取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。实行JIT生产和一个流流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改善来说简直是个奇迹。五是尽善尽美（Perfection）。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。因为外在市场环境处于不断变化之中，企业内部也要不断进行转变，所以“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
