企业软实力建设 巨象起舞离不开企业软实力



从环境战略要素来看,有自然环境和市场环境。培育企业软实力,如何过好环境关?企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,传统的竞争型企业为了活得下,往往求一时之利,一般不会考虑长远,这样一味地适应环境而忽视企业内质的做法,是没有软实力可言的。相反,近年来随着全球企业对社会责任的倡导和履行,国内不少大企业在环境友好、履行社会责任方面做出了榜样,反而忽视了对竞争环境的适应,因而软实力不能全面体现出来。中国石油集团重视自然环境和社会生态,注重培育社会责任方面的软实力,坚持走可持续发展的道路,大力加强健康、安全、环保工作,通过合理开发和利用资源,努力提高资源利用效率,注重开发和生产清洁可靠的能源及化工产品,加强环境保护基础建设,保护和改善生态环境,最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益,促进人与自然的和谐,创造能源与环境的和谐。但是,按照邓正红企业未来生存战略(本文来自博锐邓正红专栏)要求,从适应市场环境来看,中石油拥有庞大的组织结构,如何让这个能源巨象能在竞争日趋激烈的市场环境变化中翩翩起舞,必须在变革组织结构、推行先进管理模式上狠下功夫,努力将企业做小,才能增强企业对市场环境的应变性。要加快全系统的信息化建设,并借信息化建设契机,转变观念,变革传统管理,改善组织结构,缩短业务流程,推行与信息化相配套的先进管理模式(如扁平化管理等)。同时,还要注意进一步将已有的管理优势发扬光大,比如近几年适应美国萨班斯——奥克斯利法案而建立起来的内部控制制度;还有自大会战以来形成的以岗位责任制为核心的“三基”工作等管理传统;再就是中石油现在推行的上中下游一体化能源化工经营模式,一体化从一种经营理念转化一种经营模式,还需要下大力气进一步整合协同,这也是当今跨国石油公司多元化经营发展的趋势。

上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源,取得最大的经济效益,增强公司抗风险能力。近20年来,坚持和促进纵向一体化的协调发展,已成为各大石油公司的共同选择。从目前世界最大的三家跨国石油(本文来自博锐邓正红专栏)公司的业务构成情况看,上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51:32:13。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主,兼营原油运输、炼制、化工、电子、煤炭、冶金等。在产品结构上表现为上下游一体化,在产业结构方面呈现出多元化的特征。

同时,各大公司逐步向全面一体化运作演变。在世界经济加速全球化、信息化的大背景下,大型企业集团之间竞争更加激烈,合作也在发展。为增强自身的应变能力和竞争力,国内外企业集团在调整经营战略的同时,也相应(本文来自博锐邓正红专栏)不断调整自己的组织管理体制。随着信息网络技术在企业管理中的广泛应用,国际大型企业集团的组织管理体制特别是管制方式,逐步向全面一体化运作演变。这种组织管理体制,具有以下显著特点:

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国外大型企业,形式上有很多子公司,实质上实行全面一体化运作,母公司作为一个主体而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上,承担销售、运营、研究开发业务中的一项或多项业务,甚至只承担其中一项业务中的某一环节。绝大部分销售收入实质上是由母公司的产品事业部(本文来自博锐邓正红专栏)或地区事业部实现;大宗、关键原材料采购业务由母公司的全球采购中心承担;主要物流业务由物流中心承担或外包;主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担;研究开发业务由按产品或技术分设的多家全球研究开发中心承担。

 企业软实力建设 巨象起舞离不开企业软实力
国外大型企业集团在内部管理控制上实行统一措施,即实行统一的战略、统一战略管理体系;统一的人力资源管理体现和政策(本文来自博锐邓正红专栏),在全球范围内开发、利用人力资源;统一财务管理和和监控体系;统一调度资金和运作资金,集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应,国外大型企业集团还建立了共同的IT平台或全球一体化的信息系统、共同的基础管理标准和企业文化。

国外大型企业只在必须情况下设立子公司。通常设立子公司的主要依据是:降低进入新产业、新市场的风险;利用竞争对手优势,结成战略联盟;规避行业壁垒或法律限制;扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域,以及法律法规的强制规定。需要设立子公司的,除需要合资经营外,一般都是全资子公司。除此之外,一般都尽可能设立事业部或分公司,以加强集中控制。

国外大型企业实行全面一体化运作,有利于在全球竞争中发挥规模优势。如采购、物流、财务集中运作,创造成本优势;销售、研发、人(本文来自博锐邓正红专栏)才资源一体化运作,培育企业核心生存力;共同的信息系统、基础管理标准和企业文化,形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

面对快速变化的内外部环境,面对激烈的市场及人才竞争,大庆炼化公司致力于企业文化建设,全面提升企业软实力,促(本文来自博锐邓正红专栏)进企业和谐发展。大庆炼化公司是在中国石油战略重组的大背景下,于2000年10月开始历经两次重组,由原大庆油田化工总厂、林源炼化公司、林源炼油厂整合而成的石油化工企业。

扎根于大庆精神和铁人精神的沃土之中,大庆炼化公司将大庆油田丰富的文化资源和深厚的文化底蕴,同本企业的文化特点进行整合,在中国石油企业文化“四统一”原则指导下,借鉴国内外先进企业文化经验,把企业文化建设作为公司持续发展的重要战略,形成符合时代特点的大庆炼化文化,即以“构建文化管理五大平台,打造‘三相’炼化团队,实现三个创新,处理好四个关系,遵循四项原则”为重点,高举(本文来自博锐邓正红专栏)企业文化建设大旗昂首迈入21世纪。这个公司通过开展“企业文化年”、“文化管理增效年”、“三级联进联创年”、“细节管理年”、“创、争、推”和“基层建设年”等一系列主题活动,持续打造企业文化建设的推进平台,使员工对企业文化入耳、入眼、入脑,实现了从认同感到归属感的升华。

大庆炼化公司把大庆精神、铁人精神作为二次创业的企业之魂,传承“三老四严”、“四个一样”的大庆传统作风,通过开展“学习铁(本文来自博锐邓正红专栏)人精神、争做新时期大庆炼化人”、“特训营”等活动,引导员工自觉秉承“严细认真、务实高效”的企业作风,在困难和压力面前勇于拼搏、甘愿奉献,展示新时期大庆炼化人的新风范。

  

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