爱华网从环境战略要素来看，有自然环境和市场环境。培育企业软实力，如何过好环境关？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，传统的竞争型企业为了活得下，往往求一时之利，一般不会考虑长远，这样一味地适应环境而忽视企业内质的做法，是没有软实力可言的。相反，近年来随着全球企业对社会责任的倡导和履行，国内不少大企业在环境友好、履行社会责任方面做出了榜样，反而忽视了对竞争环境的适应，因而软实力不能全面体现出来。中国石油集团重视自然环境和社会生态，注重培育社会责任方面的软实力，坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作，通过合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。但是，按照邓正红企业未来生存战略（本文来自博锐邓正红专栏）要求，从适应市场环境来看，中石油拥有庞大的组织结构，如何让这个能源巨象能在竞争日趋激烈的市场环境变化中翩翩起舞，必须在变革组织结构、推行先进管理模式上狠下功夫，努力将企业做小，才能增强企业对市场环境的应变性。要加快全系统的信息化建设，并借信息化建设契机，转变观念，变革传统管理，改善组织结构，缩短业务流程，推行与信息化相配套的先进管理模式（如扁平化管理等）。同时，还要注意进一步将已有的管理优势发扬光大，比如近几年适应美国萨班斯——奥克斯利法案而建立起来的内部控制制度；还有自大会战以来形成的以岗位责任制为核心的“三基”工作等管理传统；再就是中石油现在推行的上中下游一体化能源化工经营模式，一体化从一种经营理念转化一种经营模式，还需要下大力气进一步整合协同，这也是当今跨国石油公司多元化经营发展的趋势。上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源，取得最大的经济效益，增强公司抗风险能力。近20年来，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为各大石油公司的共同选择。从目前世界最大的三家跨国石油（本文来自博锐邓正红专栏）公司的业务构成情况看，上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51：32：13。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、化工、电子、煤炭、冶金等。在产品结构上表现为上下游一体化，在产业结构方面呈现出多元化的特征。同时，各大公司逐步向全面一体化运作演变。在世界经济加速全球化、信息化的大背景下，大型企业集团之间竞争更加激烈，合作也在发展。为增强自身的应变能力和竞争力，国内外企业集团在调整经营战略的同时，也相应（本文来自博锐邓正红专栏）不断调整自己的组织管理体制。随着信息网络技术在企业管理中的广泛应用，国际大型企业集团的组织管理体制特别是管制方式，逐步向全面一体化运作演变。这种组织管理体制，具有以下显著特点：aihuau.com国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上，承担销售、运营、研究开发业务中的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节。绝大部分销售收入实质上是由母公司的产品事业部（本文来自博锐邓正红专栏）或地区事业部实现；大宗、关键原材料采购业务由母公司的全球采购中心承担；主要物流业务由物流中心承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研究开发业务由按产品或技术分设的多家全球研究开发中心承担。
国外大型企业集团在内部管理控制上实行统一措施，即实行统一的战略、统一战略管理体系；统一的人力资源管理体现和政策（本文来自博锐邓正红专栏），在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理和和监控体系；统一调度资金和运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业集团还建立了共同的IT平台或全球一体化的信息系统、共同的基础管理标准和企业文化。国外大型企业只在必须情况下设立子公司。通常设立子公司的主要依据是：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域，以及法律法规的强制规定。需要设立子公司的，除需要合资经营外，一般都是全资子公司。除此之外，一般都尽可能设立事业部或分公司，以加强集中控制。国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中发挥规模优势。如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；销售、研发、人（本文来自博锐邓正红专栏）才资源一体化运作，培育企业核心生存力；共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。面对快速变化的内外部环境，面对激烈的市场及人才竞争，大庆炼化公司致力于企业文化建设，全面提升企业软实力，促（本文来自博锐邓正红专栏）进企业和谐发展。大庆炼化公司是在中国石油战略重组的大背景下，于2000年10月开始历经两次重组，由原大庆油田化工总厂、林源炼化公司、林源炼油厂整合而成的石油化工企业。扎根于大庆精神和铁人精神的沃土之中，大庆炼化公司将大庆油田丰富的文化资源和深厚的文化底蕴，同本企业的文化特点进行整合，在中国石油企业文化“四统一”原则指导下，借鉴国内外先进企业文化经验，把企业文化建设作为公司持续发展的重要战略，形成符合时代特点的大庆炼化文化，即以“构建文化管理五大平台，打造‘三相’炼化团队，实现三个创新，处理好四个关系，遵循四项原则”为重点，高举（本文来自博锐邓正红专栏）企业文化建设大旗昂首迈入21世纪。这个公司通过开展“企业文化年”、“文化管理增效年”、“三级联进联创年”、“细节管理年”、“创、争、推”和“基层建设年”等一系列主题活动，持续打造企业文化建设的推进平台，使员工对企业文化入耳、入眼、入脑，实现了从认同感到归属感的升华。大庆炼化公司把大庆精神、铁人精神作为二次创业的企业之魂，传承“三老四严”、“四个一样”的大庆传统作风，通过开展“学习铁（本文来自博锐邓正红专栏）人精神、争做新时期大庆炼化人”、“特训营”等活动，引导员工自觉秉承“严细认真、务实高效”的企业作风，在困难和压力面前勇于拼搏、甘愿奉献，展示新时期大庆炼化人的新风范。
