爱华网企业生存管理专家邓正红先生对企业软实力的研究，源于邓正红提出的企业未来生存管理理论。生存是企业永恒的命题，我这套理论将企业生存分解成三个命题，即企业如何活得下、活得好、活得久，对企业未来生存来说，这三个命题是连贯的，并依次从低向高发展。企业活得下主要是适应环境变化，称为环境生存；企业活得好主要是依靠资源保障，称为基本生存；企业活得久主要是服从文化制导，称为核心生（本文来自博锐邓正红专栏）存。企业未来生存管理就是着眼于企业未来，将核心生存理念融于企业现在所处的环境生存和基本生存阶段，使企业明白现在的所思所想所作所为都是为未来生存作准备，这个准备过程就是企业软实力积累形成的过程，也是企业软实力作用于企业硬实力形成企业核心生存力的过程。在市场竞争如火如荼、你死我活的今天，企业通过软实力开拓未来之路，体现了崇高的浪漫主义情怀。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业软实力对硬实力的作用，就是运用软实力来整合企业内外资源，形成企业的核心能力包括核心业务、核心技术、核心产品、核心服务等，这种持续推动的资源整合模式就是企业的核心生存力。资源虽然是有限的和分散的，但每个企业利用、组织（本文来自博锐邓正红专栏）和经营资源的权力又是平等的，关键看企业是否有“心”，这个“心”就是企业的软实力。用“心”经营的企业，遍地都是资源，俯首都是黄金，无论走到哪里，资源都可以信手拈来，开创出一片新天地。那些优秀的跨国公司进驻中国市场，虽然他们有雄厚的硬实力，但很大程度上都是凭借企业特有的软实力（如享誉全球的品牌、高端精密的技术、严格规范的管理、周到细致的服务、训练有素的员工）来开路。用毛泽东同志的诗句，就是“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”。邓正红企业未来生存管理理论强调，分散的资源一经企业软实力点化，就可形成牢不可破的企业核心生存力。关于软实力与硬实力的捏合问题，企业生存管理专家邓正红先生在其首创的企业未来生存管理理论中首次提出了企业软实力“混凝土模型”。大家知道，混凝土的构成包括水泥、砂子、石头和钢筋，上述提到的这些构成因素只能代表企业的硬实力，在混凝土形成之前这些资源都是分散的，要将这些分散的资源捏合到一块必须注入水，并产生凝固反应，这个水就是企业软实力，这个凝固反应就是软实力对硬实力的作用。软实力像水，这个比喻非常形象、非常准确。老子说：上善若水。孙子说：兵（本文来自博锐邓正红专栏）形像水。水是温和的，其力量却势不可挡。资源四海皆有，软实力并非每个企业都具备。一个企业有没有软实力，从企业的资源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏软实力的资源整合往往刚性有余而柔性不足，并且受市场生命周期的制约，这种类型的资源整合属于核心竞争力；注入软实力的资源整合最大的特点就是坚韧，坚固而柔韧，具有协同性、可塑性和包容性，具有海纳百川的能力，这种类型的资源整合属于核心生存力。aihuau.com核心生存力不同于现在流行的核心竞争力。邓正红企业未来生存管理理论指出，核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊；而核心生存力是超越竞争的，是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。核心竞争力主要针对硬实力优势，比如企业特有的技术优势、产品优势、资金优势、原料优势、规模优势等等；而核心生存力主要针对软实力作用于硬实力形成的经营管理模式。比如，《财富》500强老大沃尔玛，是全球第一个发射物流通信卫星和第一个建立物流数据处理中心的企业，秉持“为顾客节省每一分钱”的宗旨，运用信息化物流手段，实施的低成本战略模式，在全球实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，信息化使沃尔玛产生了跳跃性的发展；还有麦当劳，贯彻“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、价值）经营理念，在全球（本文来自博锐邓正红专栏）推行统一的标准化服务模式，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”；还有可口可乐，不但成为美利坚文化的象征，而且还是品牌经营模式的典范；还有国内企业海尔集团的“激活休克鱼”的案例，成功创造了onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化经营模式。企业软实力对资源的整合也不是一成不变的。企业软实力是企业恒久不变的道，由企业软实力产生的资源整合模式却是因时而化，与时俱进的。在经济全球化的今天，每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内游离。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角（本文来自博锐邓正红专栏）伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路。而另一些企业仍囿于惯性，依然“视线向内”，这将是一种很大的损失。蒙牛自创立起主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。蒙牛兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐质量更优，价格却只有国内同类产品的2/3！这就是全球采购的力量。
2007年7月22日，蒙牛高科技乳品研究院和高智能生产基地在呼和浩特投入运营。为了打造这个“制高点”，蒙牛相继派出高管团队及专业技术设计人员远赴欧、美、澳、亚4大洲20多个国家进行了实地考察，汇聚了英国剑桥大学（本文来自博锐邓正红专栏）、澳大利亚MONASH大学、中国科学院、中国农业大学等16家国际国内乳品技术提供商及科研单位的领先科技，结合蒙牛自身的研发力量，形成了一条国际领先的、完整的研发生产链，开始打造属于中国的“乳业硅谷”。 核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做，一旦普及推广开来，企业就可以柔克刚，不战而屈人之兵，这就是企业经营软实力独有的魅力。近30年来，各大跨国石油公司将经营重点放在资源和市场的全球化配置、技术创新上，通过调整机构、加强管理、变革业务程序等措施，不断保持自己的国际生存力。20世纪90年代以来，为了适应全球化和信息化带来的经营环境的巨变，应对逐步激烈的国际竞争环境（本文来自博锐邓正红专栏），各大跨国石油石化公司进行了一系列的战略调整与管理变革：突出核心和优势业务、加大对技术创新的投入、经营战略全球化、购并白热化、组织结构扁平网络化、运营一体化、管理决策信息化以及产品和服务差别化，等等。这些战略新趋势都体现了企业软实力对资源整合的运用，值得我国企业密切关注和学习借鉴。
