爱华网2008年8月8日，作为举世瞩目的北京奥运会开幕日，于世界将是一个难忘的辉煌之日，而在这个不寻常的日子里，奥康集团也将迎来它20周岁的生日。20年岁月沧桑，对于所有中国民营企业来说,应该是一块无比坚硬的“试金石”。当很多和奥康同时起步，曾经叱咤风云的同类企业早已灰飞烟灭时，奥康不仅毅然挺立，而且还在持续健康发展，这已经是一种非凡的成功。于是，不少商界精英投之以注目的眼光，不少营销专家用放大镜寻找它成功的秘诀；而当我们真正走近奥康时，我们却发现，奥康的“秘方”其实并不神秘，“适时求变、稳步创新”，就是奥康今天赢来满堂喝彩的秘诀；而做到了、做对了这8个字背后的故事，也足够人们去体会和深思。□本刊记者 牟乃红产销分离 为他人作嫁衣那是杭州武林门广场的“烧鞋事件”牵动了成千上万百姓的心。aihuau.com那一天，从全国各地“围剿”而来的5000多双温州产假冒伪劣鞋被当众一把火烧毁。随着大火的熊熊燃烧，“温州鞋”似乎与假冒伪劣划上了等号。紧接着，一场围剿“温州鞋”的暴风骤雨席卷全国，“烧鞋事件”的震荡波持续扩大。时年，王振滔刚刚告别木匠生涯，跟着温州老乡在湖北推销皮鞋，当然，他也未能逃过此劫：20多万元的真牛皮鞋被武汉工商部门一并没收并被5块钱一双贱卖处理。王振滔回忆说：“当时我正在温州进货，听到这个消息时，我全身都瘫了。刚觉得自己熬出头了，谁知梦想就这样夭折。”不仅王振滔，几乎温州经营鞋业的老板都被这场“围剿”所重创，此次事件也几乎让温州鞋业陷于瘫痪——“由于当时很多人并没有意识到产销‘价廉质劣’的鞋有什么过错，只是感到不理解，政府明明在鼓励发展企业，为什么我刚做起来政府就打压我。他们在失去了市场诚信形象的同时也失去了重新经营的信心，害怕悲剧会重演。”王振滔回忆说。事后，有人评价说，“火烧温州鞋”几乎使中国经济中一个很典型的“原生态”经济萌芽在混乱、无序的市场中毁掉。当然，王振滔的雄心壮志也毁于一旦，是像其他温州老乡一样放弃制鞋而从事另一种“游牧经营”，还是“哪里跌倒，哪里爬起来”，继续经营鞋业？不服输的王振滔决心坚持下去。他借来3万元钱，于1988年在温州创办了永嘉奥林鞋厂。这家产值不到10万元的小厂其实只能称为一个家庭制鞋手工作坊，它的全部家当只有1台制鞋机，3个志同道合的合作者，几位手艺不错的当地制鞋师傅。王振滔说：“厂名‘奥林’取意于‘奥林匹克’，既想借此找到一种精神作为办厂准则，又想借此树立自我重新发展的信心与勇气。”—当时谁也没有想到，这个普普通通的小作坊，竟会是日后名扬国内外的中国奥康集团前身。随后，王振滔加入了温州推销大军，走南闯北推销自己的产品。俗话说，路遥知马力，日久见人心。多次交道后，奥林的鞋的魅力和王振滔的为人引来了不少经销商。后来，经销商干脆自己带着钱，上门到奥林的销售点进货，王振滔终于在市场里站稳了脚跟。鞋销售的越来越多，但王振滔却发现自己利润没有得到突破，回过头来，他发现自己的经营模式很不合理，这种模式使自己失去了市场的网络资源，最终只能沦落为一个廉价的加工厂，到头来，就是在为他人作嫁衣。于是，王振滔立即下决心改弦易辙。厂商联营 两条腿好走路实际上，王振滔从1986年就开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔分析认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。当王振滔带上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理仍对这个“私营企业”的鞋充满疑虑。王振滔提出，他承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。一个月里，王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意自然越来越火爆。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。于是，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为他营销工作的“两条腿”，到了1995年奥康集团组建后，王振滔的“两条腿”就走得步伐更大更快更坚实了。连锁专卖 营销格局一新随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，奥康以前采取的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应保障难的弊病已明显不适应市场的要求。在这种情况下，已经身为奥康集团总裁的王振滔又开始了新一轮“变法”。他审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖。
1998年1月，奥康果断出手，中国皮鞋业的第一家连锁专卖店在浙江永嘉县上塘镇正式亮相，从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，集团发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，形成了天罗地网般的营销格局。奥康的成功，引来同行追捧，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。 据中国连锁经营协会统计，截止去年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。连锁经营是一个企业快速扩张的法宝，是一个企业在取得一定的声誉后将自己的产品推向更广阔的市场的必然选择。奥康在业界率先选择了这么一条道路，无疑率先赢得了商机。多品牌经营 延伸市场终端进入新世纪以来，市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显，不少企业在营销上的优势正逐步弱化。随着近年来市场形势的不断发展，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间充分发展、激烈竞争和夏冬两季的缩短，导致中国鞋业形势整体不容乐观，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度不是很理想，特别是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一次“寒流”袭击。 2003年4月，在广东东莞举行的“2003年中国皮革工业协会制鞋专业委员会年会暨中国鞋业发展论坛”上，奥康集团总裁王振滔慷慨陈词，他指出，营销模式只有创新才有发展，有变革才有进步，营销模式没有最好，合适就好。无论哪种营销模式，都有其可取一面，也有不足一面。如连锁专卖店，其优点是品牌形象有保证、资金回笼快、信息反馈快，但是其缺点为产品单一、品牌单一、可选择性少，另外受观念及气候影响，在北方，专卖店就不是很合适等。 针对中国皮革市场出现的机遇，以及由于过剩经济的来临与同质化竞争演变带来的挑战，王振滔提出，在未来皮革营销模式的变革上，有思路才有出路，有特点才有卖点。鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素，为此对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造，解决“看得到、买得到、愿意买”这三大问题就显得非常必要。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。在品牌延伸的过程中，奥康选择了继续在自己熟悉的领域扩张。2001年8月9日，奥康集团在温州召开集团的第二品牌康龙品牌上市新闻发布会，同日，康龙皮鞋的第一家专卖店正式亮相，康龙皮鞋的形象代言人香港影视明星黄日华也正式亮相温州。新推出的康龙皮鞋产品主要定位在大众旅游休闲系列产品上，主要优势在于穿着轻便舒适、价格适中、款式新颖和服务优质。2002年2月27日，温州国际大酒店。奥康集团蓄势已久的第三品牌“美丽佳人”高级时尚女鞋品牌粉墨登场，该品牌由意大利著名设计师马尼奥先生领衔设计，原材料大多从国外进口。同时，“美丽佳人”的推出也结束了温州没有高档女鞋的历史。走向国际化 OEM循序渐进“国际化要一步一步来,不能急于求成。”这是王振滔现在的体会。在国际化上,奥康也走过一些弯路。前几年,奥康在国外开了不少专卖店,但是,开店容易赚钱难。这些海外店铺很多是在华人集中的区域,并不能打入当地主流市场,被视为中低档产品,有的甚至沦为地摊货；在地段稍好一些的地方开店,又由于成本高昂,销售业绩抵不过成本支出。2003年,奥康决定与GEOX合作,是温州企业国际化的一个新尝试。双方达成协议：从生产到销售,奥康是GEOX在国内的全权代理,它也可以借助GEOX在全球的销售网络,让奥康的产品进入国际市场。目前，在中国已有100多个销售网点,去年销售额近1亿元。除了自有品牌之外,它成为对奥康销售额、利润作出贡献的又一个品牌。王振滔的另一个收获是,由于GEOX向奥康下OEM订单,别的国外高档品牌也跟着下订单。王振滔与GEOX的合作,有人评价为“引狼入室,帮助外资抢占中国市场”。现在回头去看,他认为,当时迈出的这一步是对的,“如果我不跟它合作,它会跟别人合作,那就成为我的竞争者,不如我跟它合作共赢。”走向国际化，首先要解决的就是信息化建设问题，奥康集团严格以一家现代化大型连锁企业的标准来要求自己。奥康公司决心借助互联网的全面应用，建立通畅的信息渠道，加快信息传播的速度，适应国际化趋势。早在几年前，奥康就已建立自己的企业网站，客户可以通过在线方式直接下单；奥康还率先使用了“用友U8-网络分销管理软件”，通过网络化的应用和ASP模式，奥康集团的分销管理需求得到了满足。这套基于ASP应用的分销管理系统，可从业务端、客户端、管理端、系统端四方面整合的网络管理平台上，实时对全国分销网络的销售过程、库存、调拨、应收款、商品及价格、客户以及适时的决策分析等进行管理。有专家指出，奥康作为一家大型制鞋企业，其遍布全国的分销系统是其核心竞争力，而奥康网络分销系统利用信息技术实现分销网络的信息整合，实现以信息为基础的经营决策机制，从而在原有基础上明显提高了经济效益。由此，奥康集团的健康发展之路，还将越走越宽，还将走出一个新天地。链接王振滔谈未来策略1.无网不胜 网络为王 这是解决“看得到”的问题。消费者要能看到奥康产品的销售网点，对奥康产品有一个感性上的认识的时候，才能有购买行为的基础。同时，网络的分布要合理，终端设置要疏密协调。2.渠道变革 这是解决“买得到”的问题。对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。在已有专卖店、商场店中店等渠道的基础上，建立其他的销售渠道，以便消费者购买，增加整体的竞争能力，提升品牌档次。3.决胜终端 这是解决“愿意买”的问题。生动化的卖场建设，拉近与顾客的距离，与顾客进行心灵间的沟通、实施顾问式的导购，强化销售人员，尤其是终端销售人员的培训，使他们当好消费者的消费顾问，方便消费者购买，并建立起良好的消费者口碑。 4.品牌再造 这是解决“升值”问题，作为品牌价值，它是消费者对品牌性价比的默认。奥康要把营销人员和代理商视为客户，通过员工满意、销售商满意，来达成消费者满意。如果没有经销商的满意，没有营销人员的满意，消费者的满意就无从谈起，品牌再造也将后继乏力。
