爱华网王传福，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，1995年创建比亚迪股份有限公司，主营业务为锂离子、镍氢及镍镉电池电池，2002年成为全球第二大充电电池生产商。2003年在一片质疑声中进入汽车行业，2005年年底推出比亚迪F3轿车，成为在最短时间内销量突破10万辆的汽车自主品牌。12年时间，已经让他取得了足够瞩目的成就，但比这更宏大百倍的电动车发展战略计划才刚刚浮出水面，由此产生了创造颠覆性成就的可能性。换个游戏规则玩汽车舆论界和资本市场从来都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王传福手下的比亚迪汽车从来就没有被人看好过；在此之后，空气中只剩下赞誉声，先前的质疑和否定早已消失得无影无踪。王传福的眼光确实很“毒”。一直研究电池技术的王传福看到了这一行业的市场机会，于1995年创立了比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪），生产锂离子、镍氢及镍镉充电电池，仅用了7年时间，就成功打破了日本厂商长期形成的优势，成为全球第二大充电电池生产商。如果说在电池行业取得的成功是由于王传福一直在研究并熟悉电池行业，自有其深厚的基础和背景。那么在2003年年初，在内外界都极力反对的情况下，王传福收购秦川汽车77%的股份曲线进入汽车行业，则充分证明了他非同一般的战略眼光。aihuau.com不过除了眼光之外，真要带领一个企业生存与发展，并不仅仅是靠抓机会的能力就可以驾驭得了的。十几年经营企业的经验和经历，王传福积累了两个让比亚迪立于不败之地的绝招：低成本和技术研发。比亚迪的充电电池制造业务为什么能够在短短7年时间里超越日本企业成为全球第二？原因就在于低成本，这已经成为公开的秘密。王传福清楚地看到，制造电池的生产设备非常昂贵，而中国的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源成本很低，为此他独创了“具有中国成本特色”的电池生产半自动化流水线，造就了比亚迪强大的成本优势。在汽车制造领域，比亚迪复制了这种生产方式，并深化为“自给自足”的发展模式。这种“自给自足”的发展模式体现在两个方面：首先，比亚迪在成本最低化的企业长期发展战略指引下进行技术改进，甚至连“制造机器的机器”都是自己制造的。其次，能够自己生产的绝对不从企业外部采购。早在2002年7月，比亚迪就和北京汽车模具厂签署重组协议。王传福认为，要造车，就要先把零部件做起来，并且新车上市最大的成本开支就是模具开发。比亚迪充分利用北京汽车模具厂的技术实力，为通用等世界著名汽车品牌供应模具。与此同时，比亚迪充分发挥其在电子设备制造方面的优势，诸如GPS、空调等也都“自给自足”。按照比亚迪内部的说法：“F3除了轮胎，你能直接看到的几乎都是我们自己造的。”实际上成本的控制离不开技术研发。技术出身的王传福对于技术研发的热衷程度显然高于一般人。自2003年进入汽车领域，至今比亚迪在技术研发方面的投资达到15亿元，其在上海的研发中心拥有3000多名专职研发人员，同时在深圳建立了一个中高端车型的研发基地。整个技术研发布局雏形初现。技术研发和成本控制，最终让F3有了“性价比”的基础。面对营销费用不足、品牌力弱的现实问题，比亚迪营销团队推出“分站上市”营销策略，集中有限资源在一线品牌相对薄弱、消费能力强的市场上各个击破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰说，这是对比亚迪人才、资金、品牌等各方面进行综合考虑后最实际的做法。虽然比亚迪F3在市场上的第一次考试交了一份漂亮的答卷，但新车型F6能否取为市场认可，还有待市场考验。对于技术背景出身的王传福和比亚迪来说，营销相对于技术研发确实要弱一些。另外，在基础研发方面，虽然比亚迪做了很多投入，但王传福清醒地知道，自己并没有深厚的技术积累，与跨国老牌汽车大厂拼传统的发动机、底盘等技术吃力不讨好，比亚迪需要扬长避短，换一个游戏规则来玩。
王传福的强项在充电电池，一个具有颠覆性的电池驱动汽车战略正在紧锣密鼓的推进中。王传福的目标也是基于对电动车领域的自信。“I have a dream.”40年前，马丁·路德金喊出了这句激情澎湃、充满理想的话。今天，王传福也有一个梦想，虽然面前充满了未知和荆棘，但他正在现实与理想之间寻找一个到达理想之地的路径。
