沃夫狼啤酒怎么样 二三线啤酒品牌如何“筑墙御狼”



  时下啤酒二三线品牌企业有以下几种表现;真正能够提前做的,最有现实意义的就是“筑墙”工作,为成为“区域王”、“地头蛇”做准备,打基础。三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式;用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资本实力),用渠道对抗品牌。

  当前,啤酒行业的特点是“资本驱动,品牌整合”。

  尽管当前的金融危机放慢了啤酒巨头整合行业的步伐,但行业的基本趋势没有改变。可以预见的是,金融危机虽然没有见底,但其见底只是时间问题。

  金融危机结束后,巨头们会以更加强悍的资本来迅速整合二三线啤酒品牌。因此,二三线品牌必须在有限的时间内苦练内功,强化自身优势,并将这一优势转化为企业较长时期的竞争优势。

  时下,啤酒二三线品牌企业有以下几种表现:

  ★悲观失望,坐等外来品牌收购或兼并,把大品牌视为洪水猛兽,不可战胜。

  这种情况在某些三线品牌中表现得尤为突出,而如此悲观的结果只能是加快自己的死亡速度。

  这类企业是没有前途的,其最终在资本市场也是不被看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力,大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。而悲观失望的企业,其市场会加速衰退,品牌建设更是无从谈起。

  ★继续做强做大,希望通过资本的介入(合资)来弥补资金的不足,以实现走向全国,走入行业前列的目标,但由于自身体制或其它原因,一直未能如愿。

  这样的企业,其未来的发展方向有两个:要么萎缩为区域王;要么成为前三名。

  一般情况下,这类企业希望自己做得更大一些,需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力,只有在做大方面走不通时,才会被迫回来走“区域王”的路子。

  ★区域性三线品牌,依靠价格优势和农村市场优势及地方保护,在自己的地盘建立起了相当的影响力。但随着行业的进一步集中,低价格和农村市场优势都成为其调整产品结构的拖累。

  这类企业的命运只有两个:要么是大部分企业倒闭(或沦为代工及其它);要么是部分优秀的企业迅速建立自己的优势,成为未来的“区域王”。

  坐着等死不是这部分企业的风格(事实上,主动缴械的可能性也不大),和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑,剩下的只有防御。

  怎么防御?从哪方面防御?

  真正能够提前做的,最有现实意义的就是“筑墙”工作,为成为“区域王”、“地头蛇”做准备,打基础。或者说,让企业的抗风险能力更强。

  大部分三线品牌都有自己的优势区域和利基市场,依靠先入为主和地方保护(短期借势),可以强化自己的优势,在巨头进入之前,快速构建自己的“篱笆墙”,将“狼”拒之门(自己的优势之门)外,成为“区域王”。

  企业该 “筑”哪方面的“墙”?

  此时,我们需要先分析一下大品牌的优势,即:资本(实力)、品牌、管理、产品质量、促销。而三线品牌在这方面与大品牌竞争,显然是以卵击石。

  从4P的角度来看,剩下的可以竞争的,就是渠道和价格了。但是,走低价格这条线的企业是没有前途的。因此,余下的就只有在渠道方面做工作了。这是三线品牌在当前形势下所能做的唯一的选择,即三线品牌的营销模式只能走:1P(渠道)+3P的路子,这就是战略。

  同时,三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式。这个模式的特点,就是用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资本实力),用渠道对抗品牌。

  渠道是概念,客户是载体,因此,企业应与客户建设一种真正的利益共同体,和客户结成一种战略合作关系:你中有我,我中有你,互为依存。

  企业可以考虑从资本入手,和经销商组成控股销售公司。但是,当前经销商队伍的现状,决定了这一设想在啤酒业还不现实;简单的渠道扁平化,销售重心下移造成“折腾”且不经济;深度营销能够带来终端的精细化运作,作为一种开发市场的手段可以运用,但如果用来经营市场,其高费用显然是厂家难以接受的。

  那么,“大商”模式如何?也不行。因为,啤酒行业的经销商队伍职能发育的不规范和不完整(事实上,中国的商业队伍能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任,现在尚不能印证),如果把市场交由经销商来做,可能死得更快。如此,新渠道模式的确立成为三线品牌“筑墙御敌”的关键。

  而厂商职能的分工,恰恰可以决定三线品牌的渠道模式

  在渠道模式的选择上,基于厂商的现有分工,可以将企业利润最大化和渠道效率最大化进行有机结合。

  在深度分销的基础上,以“大商”模式为方向,确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控,以厂商职能的重新分工为核心,适当地将厂家的一些职能交由经销商来负责,将现有一些经销商的职能,如物流职能收回厂家。同时,更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速,降低流费,提高整体渠道效率,追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这个模式以控制物流为核心,以厂商重新分工为基础,在深度分销的基础上,全面掌控终端,提高渠道效率,提高渠道竞争力。

  以掌控终端为核心,最大程度地影响消费者

  在深度分销的基础上,进一步下沉销售人员的工作重心,将终端掌控和拜访日常化。这也是对抗大品牌的核心。它不同于一般意义上的掌控终端。

  事实上,除了直销模式可以掌控终端外,很多模式下的掌控终端只是一句空话。

  而“1+1厂商联合体”的模式,要求以影响和满足顾客需求为目标,围绕终端建设销售组织和改造业务流程。

  ★三线啤酒企业必须组建强有力的专业化的营销团队。

  营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设,以及以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。

  市场部的建设要纳入企业整体经营的高度,以顾客满意为中心,从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容,建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制,解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下,对经销商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。

  同时,营销团队要逐步发展成专业的协销营销组织,销售组织的内部专业化分工应更加精细。可以根据细分市场和不同渠道的需要,设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、餐饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等,将厂家销售队伍的工作重心进一步下移。

  从帮扶一级商、二级商,下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处,甚至还要专门成立终端服务的助销组织,即成立以终端服务为工作内容的访销处。访销员专职负责终端的拜访和服务。

  专业营销组织能确保市场的精耕细作,保障对市场的管控,在“最后一公里”最大程度地影响消费者,提高顾客的满意度。

  ★营销组织内部工作流程的改造和优化。

  以顾客满意度为中心的营销活动,要求企业提高对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应,建立在营销组织内部的职能分工和流程优化的基础之上。这些流程包括:

  ☆市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程。

  ☆厂家营业前台的内部流程。

  ☆物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接。

  ☆终端销售组织(办事处或访销处)与经销商的配合和衔接。

  ☆资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接。

  ☆基层销售组织信息与销售办公室的对接等。

  流程的改造可以保障组织职能的健全,流程的优化则可以提高组织效率。

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  以“深度营销+深度协销”的营销组织建设为手段,可以优化内部组织流程,提高整体管理水平。如订单制、访销处的建设、销售队伍分工精细化、管理流程科学化、管理专业化等。

  由于渠道成员和营销队伍职能角色的转变,可直接影响现金流、票据流、信息流、人流、物流和促销流等整个流程,因此,需要对整个销售流程进行进一步的改造,以适应市场运作和服务客户。

  建设强大的物流部门,控制物流

  以控制物流为目的,提高整体渠道效率,以实现厂商职能分工的重新界定,是这个模式的“DNA”。

  由于物流控制是整个模式的关键,因此,企业必须建立强大的物流服务队伍(可以采取自建、合作、租用等方法),依靠物流对各级客户提供服务,为各级客户节约时间,提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速,降低流费,提高整个渠道的效率,防止倒窜货的发生,维护经销商或二批商的固定销售区域。

  控制物流分为两个环节:

  一是初级阶段,从厂家运送到经销商,甚至二批商仓库,然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。

  二是高级阶段,从厂家直接配送到终端。

  这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场。但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。

  比较中庸的做法是,先实现第一阶段,然后积极强化营销的管理能力和物流的配送职能,时机成熟后,可执行第二阶段。

  重新界定营销利益链和各通路成员盈利模式

  “1+1厂商联合体”,以重新界定厂商职能分工为基础。而厂商职能的重新界定,必定会使整个营销链条上的所有成员的利益进行再分配。每一个通路成员因为承担的角色不同,其利润模式也会有所不同。厂家营销组织职能应以深度协销为核心,使销售组织内部分工精细化,销售人员专业化。

  由于厂家营销组织要以掌控终端为核心,因此,应主要承担市场拓展和市场管理职能。

  同时,经销商和二批商的职能因为厂家职能的延伸而发生变化。

  ★准确定位经销商的职能

  “1+1厂商联合体”中的经销商,既不是原来意义上的经销商,也不是未来意义上的“大商”。尽管它是以新的现代意义上的“大商”为发展方向,但其销售职能和物流职能却是由厂家来承担的一种新型的中间商。我们称之为“物流商”。

  对于厂家来说,物流商就是厂家的战略合作伙伴。其核心职能是资金能力和物流配送工具,以及配合厂家对市场进行开发和管理。

  ★二批商的职能定位

  二批商将面临着两个方向的转变:

  第一,成为大的零批商,和其它小的流通终端一样,可以成为物流商的下线客户。如果零售销量较大,在政策上也会更加优惠。

  第二,升级为厂家的特约经销商,由物流商统一配送,同时,下面有流通终端,承担着分销的重要职能,以配合物流商和厂家协销人员进行开发、维护、服务和管理终端等。

  对市场的重新规划和管控

  企业应根据新渠道模式的要求,慎重选择经销商。

  作为战略合作伙伴的经销商,一定要坚持核心原则,否则将全盘皆输。

  在选择经销商时,首选发展愿望能与厂家一致,能够主动配合厂家的经销商。即使其实力很大,车辆颇多,仓库超大,辐射能力超强,只要这一条不合格,就坚决不能考虑。

  严格各经销商或二批商之间的销售区域划分,对市场进行单元格式的划区域管理。

  严格管理区域是保证价格稳定,通路利润的基础。企业应根据经销商的能力和经营方向,确定经销商的区域大小。

  划分区域大小时,应该充分考虑“水管定律”,合理设置经销商的辐射区域。

  “水管定律”,即水管之间距离太近,则每个水管的流量都不够饱满;太远,又不能保证充分覆盖。

  经销商就像水龙头一样,有自己的辐射范围和经营取向,因此,要合理划分经销商或二批商之间的区域。通常情况下,一个经销商的覆盖区域维系终端数量在400家左右是合适的。

  经销商或二批商之间区域的稳定,是维护市场价格稳定的基础。

  市场乱,主要是指价格乱,价格乱肯定导致市场乱。因此,只有合理设计分销层次,严格执行同一价格,严厉打击倒窜货现象,管死价格,才能保证市场稳定发展。

  建立各级客户数据库,实施数据库营销

  搜集各级客户的信息,特别是通过对终端客户的摸排,掌握终端的销售信息,并通过对信息流的控制,全面掌控客户的进、销、存的品种和数量,将有关销售的进、销、存的数据输入电脑,全面实现数据化营销,同时,对有关销售数据进行分析和管理。

  数据库营销,可以实现企业对市场的精细化运作。

  传统的销售依靠的是单个英雄的个人感觉,在做出判断和选择的时候,受个人主观因素影响较大。如某啤酒品牌一直陶醉在自己是某城市市场的“地头蛇”,殊不知,另一强大的对手已经远远超过了它。

  在销售淡季,该企业进行了一次终端摸排和市场占有率调查。调查结果出来后,全厂震惊,自己以为最有优势的某区域的品牌覆盖率才37%。

  而数据库恰恰可以帮助企业正确认识竞争形势,并尽快找出工作差距。

  准确完整的信息数据库的建立,可以通过专业的数据分析,为企业提供科学的决策依据。

  “1+1厂商联合体”的渠道模式,在品牌塑造、推广新产品、提升产品结构、管控价格、培育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着无可替代的作用,更是二线啤酒品牌在城市市场渠道构筑的 “篱笆墙”,是弱势品牌对抗强势品牌的利器。

  原文同时发表于《华夏酒报》

  

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