中国并购市场发展趋势 第06章 医院并购和集团化发展

第06章  医院并购和集团化发展

第一节  兼并与收购

资本运营的核心是并购——兼并与收购。因为，并购是“一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现公司扩张和发展的运营手段”，最能清晰明了地说明所有资本运营，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质。

医院改制，必然涉及产权运作具体法律实现方式，都可以用并购这一法律术语来归纳。

一 并购概念及类型

国际上通常称为Mergers and Acquisitions,简称M&A。

兼并（Mergers），就是指两家或两家以上公司的兼并，原公司的权利义务由存续（或新设）公司承担，一般是在双方出资人同意并得到经理人支持的情况下，按法律程序进行兼并。

兼并有两种形式：吸收兼并和新设兼并。吸收兼并是指一家公司和另一家公司兼并，其中一家公司从此消失，另一家公司则为存续公司，可概括表示为“A＋B＝A（B）”。新设兼并是指两家或两家以上公司合并，另外成立一家新公司，成为新的法人实体，

原有两家公司都不再继续保留其法人地位，

可概括表示为“A＋B＝C。

收购（Acquisition），是指一家公司用现金、债券或股票等方式，在资本市场上购买另一家公司的股票或资产，以获得该公司控制权的行为。

收购可进一步分为资产收购和股份收购。股份收购又可按收购方所获得的股权比例分为控股收购和全面收购。

兼并和收购之间的主要区别

兼并和收购之间的主要区别在于，兼并是指一个企业与其他企业合为一体，收购则通常保留被收购公司的法人地位。

但是，在实际运营过程中，兼并、收购往往交织在一起，很难严格分开。譬如，收购可以是一个公司购买其他公司的全部资产，这实际上也就是吸收兼并，也可以成为买断。

因此，除了从会计审计角度处理财务数据及在法律规章中有所区别外，一般情况下均不对两者作特别区分，而统称为“并购”（M&A）。

二 医院并购的概念和类型

医院并购的经济本质和公司并购没有原则的区别，都是市场经济条件下医院资本运营的必然现象。

如果医院真心实意摆脱闭门锁院的被动局面，迎接市场竞争和WTO，就应该大胆的运用资本运营的这个重要手段为医院争生存争发展。

与医院重组不同，医院并购是指两个或多个医院公司通过收购兼并成为一个经济实体，通常是由一家在资本上占优势的医院公司吸收一家或更多医院而造成。医院并购有利于优势医院公司迅速实现低成本资本扩张，在市场竞争中处于有利地位。医院并购使加盟医院可以利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。

兼并收购3种类型

根据兼并收购的医院公司与被兼并收购的医院公司间的相互关系，兼并收购可以分为横向兼并收购、纵向兼并收购和混合兼并收购3种类型。

横向兼并收购是指提供同类医疗服务产品的公司之间的兼并收购，横向兼并收购的目的是为了规模经济和扩大市场占有率，另外有一个更重要的目的是适应美国保险公司实施有管理保健，贯彻“健康维持组织”和“可选择的提供者组织”原则的需要；纵向兼并收购指处于提供相同医疗服务的不同阶段的经济单位之间的兼并收购；混合兼并收购是指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的公司间的兼并收购，比如旅店和医院之间的兼并收购。

三 医院并购时应注意的问题

 （一）避免医院规模的不经济；

 （二）重新形成医院文化；

 （三）做好被并购医院职工的安置工作 ；

 （四）保证病人医疗服务的可及性。

具体分析如下：

（一）避免医院规模的不经济

虽然并购可从不同侧面提高医院资源的配置和运行效率，但兼并同时也可能存在着一定的缺陷。在七、八十年代，国际上曾对医院的适宜规模进行了研究，虽然结论不一，但都认为医院应有一个适宜的规模大小，超出这一规模，将带来规模的不经济，主要原因是因为规模的过大可能会带来医院内部各部门间协调、沟通和控制的高成本。同样的，医院兼并后由于医院规模的扩大，也同样会碰到适宜规模的问题，如兼并后规模过大，必然会带来医院的规模不经济。因此，在兼并过程中，应注意医院的规模效益。

在并购前，并购医院和被并购医院由于都有其独特的发展历史，因此形成了各自不同的医院文化，医护人员对其原先的工作环境相对较为熟悉，在工作中也形成了一种固定的工作关系，如医护关系、医技关系等。而一旦医院并购后，必然带来两种不同的医院文化的冲撞，医护人员在一个新的环境中也需要有一定的时间来相互间进行了解和磨合，以产生相对固定的工作关系，被并购医院的医护人员也需要时间来适应并购医院的医院文化。因此，医院在并购前应制订详细周密的计划，以各种可能的方式推动并购医院和被并购医院间各种正规和非正规、文化和非文化因素的融合，以使医院并购能顺利进行。

（三）做好医院职工的安置工作

医院并购的目的是为了提高资源的使用效率，而简单的相加过程并不能增加效率，因此，被并购医院职工全部由并购医院接收似乎是不可能的。而同时，由于我国失业保险制度尚不健全，以及大量失业人员的存在必将影响到社会的稳定，因而并购医院不可能全部抛弃原有医院的职工。因此，在医院并购过程中，应对被并购医院职工的安置按其业务能力和专业特点分类进行安排。国家也应尽快健全失业保险制度和最低生活保障线制度，为医院并购提供良好的外部环境。

（四）保证病人医疗服务的可及性

医院兼并后，使原先在被并购医院附近的病人必须走较长的时间才能得到医疗服务，从而使病人得到医疗服务的可及性下降。同时，医院兼并后，由于医院分科的细化和组织层次的增多，将导致病人就诊的不方便，使病人在就诊时由原先只需接触一个科室或一个医生就能得到服务变为需经过几个科室或几个医生才能得到服务。因此，医院并购过程中，应注意医院内部管理，以方便病人就诊。同时，卫生行政部门应积极开展社区卫生服务，以保证病人基本卫生服务的可及性。

（五）重视并购后的整合

但应该看到的是，医院的并购只是医院机构重组的一种形式，其本身并不能解决医疗资源配置和运行中所存在的全部问题，关键是管理者在医院并购后如何对医院如何进行并购整合，加强管理以及完善医院内部的运行。因此，在医院兼并过程中，应避免形式上的并购，而应该实实在在地按并购程序办事，真正实现并购所应起到的作用。

第二节  并购的一般程序

一 并购的阶段

并购包括三个阶段：准备阶段、购买阶段和整合阶段。

也有人把并购工作设计为四个阶段，

即基础调查与意向接触阶段；

并购方案的专业设计阶段；

并购实施阶段，即形成意向书，签订股权转让协议，股权交接、执行协议阶段；

并购后整合阶段，即资产、管理、财务、人员重组阶段。

1）形成并购战略、价值及收购准则；

2）对目标医院进行调查研究与识别；

3）进行战略评估与收购的可行性研究；

第二阶段：购买阶段

1）形成竞价战略；

2）目标医院的财务评估和定价；

3）进行协商谈判，融资及结束交易；

第三阶段：整合阶段

1）评估收购方与目标医院在组织和文化上的适应性；

2）研究确定整合方式；

3）收购方与目标医院间组织与文化的联姻；

4）结束。

并购参与者及适用法律如下：

董事和管理层的适用法律是公司法；

交易各方的适用法律是合同法；

股东的适用法律是公司法；

债权人的适用法律是贷款条例；

职工和员工的适用法律是劳动法；

政府适用法律是税法、优惠政策、投资限制和规定等；

病人是消费者权益法、医疗纠纷处理条例；

顾问的适用法律是会计法和财务制度。

我国公立医院和国企医院剥离改制需要认真研究《企业国有产权转让管理暂行办法》。

二 并购操作的任务

并购操作的中心任务如下：

（一）确定目标医院评估价值；

（二）进行并购谈判；

（三）确定交易价格；

（四）确定出资方式；

（五）签订并购协议；

（六）并购的审查和批准工作；

（七）合同的签订；

（八）信息披露；

（九）进行股权交割；

（十）对公司进行接管；

（十一）重新整合新公司

三 确定目标医院评估价值

目标医院的价值是包括评估价值和谈判价格。首先说明如何确定评估价值。

对于上市公司，通常用收益法和市场比较法进行评估；

对于传统的产业，经常采用的评估方法是成本法，

以下介绍几种常用的评估方法。

贴现现金流量法（Discounted  Cash  Flow，  DFC）用未来一段时间内目标企业预期现金流量按照某一贴现率计算的现值与该企业的初始投资金额（即并购支出）相比较，如果目标企业预期现金流量的现值等于或大于投资额，即净现值等于或大于零，可以认为这一定价对并购方是可以接受的或有利的；如果净现值小于零，对并购方来说，常常被认为是不可接受的。当选择的贴现率恰好使包括投资额在内的预期现金流量的现值等于零，这个贴现率就是所谓的内部收益率（IRR）。

 （2）市场比较法

市场比较法是将一个企业的价值与具有相似特点的上市公司的市场价值进行比较，建立一种价格关系并将其运用于一个企业的利润、现金流或现值。在该方法估计出来的价值为基础，能够得出一个企业的估价范围。

 （3）价格收益比

价格收益比又称为市盈率法。它表明市场对企业盈利能力的评价。这种方法采用的财务指标是税后利润，目标企业的税后净利润乘以同行业可比公司（主要是上市公司）的价格收益比，即可得到目标公司的价值。

这个价值减土地价值，减公司净资产价值就等于公司无形资产价值。

上海3级医院税后净利润是多少？

那家会计师事务所能够对测算值盖章签字？

法律上是否有效？

 （4）账面价值法

 账面价值法是利用传统会计方式确定的净资产来决定外购价格的方法。账面价值就是指资产负债表上总资产减去负债的剩余部分，也被称为股东收益净值或净资产。目前，收购公立医院一般以账面价值法为基础，用固定资产原值扣除固定资产折旧测算值作为估算医院价值的基础。这个方法低估了医院无形资产的价值。

 （5）杠杆收购法

杠杆收购法是当一个医院是潜在的杠杆收购对象时采用的方法，其目的是决定一个杠杆收购集团愿意出的最高价。杠杆收购分析主要包括：现金流量计划、资本提供者的回报率以及税收效应。与现金流量贴现法比较，杠杆收购分析法考虑了杠杆收购的融资要求。

并购的估算定价是非常复杂的，往往需对上述各种方法进行综合运用。并购的价值评估方法并不是一成不变的，不同目的，不同时机、不同情形往往会得到不同的并购价值。

在决定医院的最佳价格时，必须进行一次广泛的富有创造性的分析，必须从各种不同的角度考虑，才能避免得出简单的或具有欺骗性的结论。

三 确定交易价格

     医院评估价值只是确定并购交易价格的前提条件和基础，真正的交易价格应充分考虑各种影响因素，由并购双方谈判确定。在谈判过程中以医院评估价值为基础，商订谈判价格，确定最终并购交易价格。谈判价格是指收购双方在谈判过程中，综合考虑被收购方的实际状况，如人员安置、并购的激烈程度以及其他主观因素基础上形成的可变动价格。它常常取决于双方参与谈判人员谈判技巧的高低。确定谈判价格要充分考虑到以下因素：

1）影响医院价值评估的各种要素价值

      A，固定资产、流动资产的价值；

      B，土地使用价值；

      C，医院无形资产价值；

      D，医院改造后的预期价值；

      E，被转让的债权、债务；

      F，离退休职工的退休养老、医疗保险和富余人员的安置费用等。

（2）对同一目标医院并购的竞争激烈程度

（3）收购方筹资能力和可行筹资手段，确保盈余和资产出卖收益能负担筹资成本。

（4）充分把握和利用各种感情因素和内幕消息，争取最可能的价格优惠。

收购廉价资产

重要的收购战略之一便是收购廉价资产，使所支付的收购价格低于资产实际价值，提高合并后企业的市场价值。事实上，经常可以找到一些其价值低估的资产。即使是在如纽约、伦敦和东京这样一些最发达的一级资本市场上，也有50％的企业价值被高估，另有50％的企业价值被低估。

价值被高估或低估的原因：

①管理和经营上的问题；

②结构方面的问题引起的，如从事多种经营的混合体，具有这种混合结构的企业的价值容易被低估，这是因为这种分散的经营方式成本太高；

③人为的因素，因为市场是由买卖双方的人们为分享利润而组成的，人往往是冲动的，因而市场也是这样。使人们感情冲动的主要驱动力是恐惧和贪婪，当某企业受到压力的时候，市场会作出反应，并且往往做出过分的反应，使得该企业的股价急速下跌，于是给寻求廉价资产的收购者提供了以低价买入的极好的机会。

④经济环境的影响，如在经济衰退的时候，资产就普遍地变得廉价，是购买资产的好时机。

剥离改制医院处于不利的交易地位

我国医院改制的环境使被收购的医院处于相对不利的市场交易地位。公立医院的亏本经营局面是体制造成的，但是，这个亏本地位使这些医院的资本价值评估趋低。成为民营公司廉价收购的极好机会。

    收购者可以通过各种方式获得这些廉价资产，在确信某资产价值被低估的情况下从市场购入，如发现有意外的机会，则可以对某资产进行快速评估，对目标医院发动突然袭击，抢先收购。

较理智的做法

较理智的做法是通过“谈判桌上的压价”获得廉价资产。我国政府限令国有企业在近期把企业医院剥离掉，民营资本利用这个时机积极参与国有企业剥离医院的改制，是资本低成本扩张的极好机会。

第三节 医院收购“潜规则”

资本游弋于医疗领域实际上存在一种尴尬：

一方面，好的医院，如三甲医院，经营状况普遍不错，不缺钱，因此没有融资冲动，但这又是资本偏爱的；另一方面，二级医院有融资需求，有的处于生存困难状态，对外来资本提供许多好的条件，但资本不爱。在实际操作中，资方如何处理？

根据近日掌握的一份核心材料，发现华源集团已经至少向上海500家国有医院中的5家大医院频送秋波，其中有3家已经进入谈判细节阶段，涉及金额达到20亿元左右，有关合作方案只等政府批准。结果华源集团没有与一家医院正式签定合约，最终能否合作成功依然存在变数。

一 土地、无形资产？

现在，已经有约20家医院划到了申康公司，可申康公司连一笔买卖都没有做。“应该说我们跟企业生意是谈了无数，但是几乎没有成功的。”上海徐汇区卫生部门有关人士颇为感慨，“关键还是一些具体的政策问题没有操作依据，比如对医院的土地、无形资产等，到底怎么评估大家都说不清楚。”

关于解决土地问题的不同意见

这样大规模的医院并购行为目前没有相关法规可依。不仅上海发生土地问题，其他地方也有类似情况发生。有一家民营企业准备收购山东一家二甲医院，在与当地政府谈判的过程中，土地是否有偿使用成为争执不下的焦点。当地政府的意见是虽然国有医院的土地是无偿划拨的，但既然转让给民营企业，医院理所当然属于营利性质，自然要交土地使用费。而企业的观点是根据国家有关法规，医院与军队、学校的土地使用政策一样，可以无偿使用，不论是国有还是民营。问题提到是否贯彻三个代表的高度。这种情况并不罕见，博爱医院在考虑并购曲阳医院时，也遭遇类似瓶颈。只不过在每个个案中，其争论的问题各有不同。

还有土地使用费问题

由于国家对此没有法律规定，每一桩并购案都有不同的条件，而条件对哪一方有利和有利的程度则取决于每一次的谈判结果。 拿土地使用费来说，这是一笔高昂的费用，如果加上这笔投入，会让许多民营资本知难而退。实际上，在已发生的医院并购案中，一般都不包括这一块。然而如果哪一家医院主管者想到了这一层，双方又各执一词的话，不是问题的问题又将成为一个不小的问题。

二 资本进入公立医院难

原因简单说来有两条：

第一，外部环境尚不成熟。营利性医院的现实生存环境相对较差，不公平的竞争环境包括医保市场准入资格、税赋等。而且目前社会资本进入医疗市场只有两种途径：收购现有医院和新建医院。前者都是政府退出的难以生存的中小型医院，社会资本进入必须承担沉重的人员负担和重组压力；后者则要承担巨大投入的财务压力。

资本进入公立医院难

第二，医院的“内部人控制”问题。与现代企业的标准化管理不同，医院作为服务性行业，在当前的从业环境中，从医者的个人智慧和能力可以影响一个科室甚至一个医院，“内部人控制”和信息不对称形成的沉淀对外来资本构成极大风险。

金陵药业是一家主业突出的中药类上市公司，

但是，公司也存在一定的隐忧。

一方面，拓宽了公司的主业范围，解决了产品结构单一的问题，优化了产业结构。

另一方面，由于医疗产业每年可提供较稳定的回报，也为公司巨额的闲散资金找到较好的投资方向。

医院终端特别重要

另外，由于目前80%以上的药品通过医院渠道销售，因此，对于医药企业，特别是像金陵药业这样以处方药为主的企业来说，医院终端特别重要。

此次收购是公司的一种尝试，如运作成功，公司将可能加大在医疗产业的投资力度。

四 为什么资方与院方牵手这么难？

首先是企业医院。企业医院面临着剥离政策背景，容易接受外来资本，设备也不错。但是，这类医院包袱比较重，客户系统非常专，还都是原来企业的，拿过来，可能社会问题比较多。谈到最后没敢干，差不多都是些大公司。

第二类是三甲医院。这类医院谈判很困难，主管的政府官员，从来都是嘴上答应，但最后没有一个是下决心的。

第三类就是小医院，这类医院普遍面临资本投入不足，但救起来比较难，几乎没法谈，他们主动找过来，我们根本不敢碰，就躲了。

《中美医疗集团》的胆略和高姿态

新乡市委书记决心很大

新乡市是个特例。新乡市委书记决心很大，我们去跟他们讲了未来体制改革的中心点，引进资本的中心点，发育产业的中心点，市委书记组织四大班子去听，他们从不理解到认识再到支持，来了个根本性转变，就下大力气去推动。

一个重大分歧就是谁来控股？

现在投资者与医院方面一个重大分歧就是谁来控股？尤其是在公立医院里，资本一旦控股，现在上级任命的院长面临着位置稳不稳，政府利益如何分配，公益型医疗职能如何承担等诸多问题。

在卫生局层面，在医院院长心中？

的确是个问题，因为控不控股，一个是当地政府要面子，然后是那个经营者特别是院长有实际利益冲突，这个谈判中是非常主要的。

在政府层面，总体说，没有那么多障碍，和市长区长接触，没一个给你出难题的，“你可以控股，都可以谈，没关系”，

但是在卫生局层面，在医院院长心中，到底怎么样，将来到底能不能运作，那是在双方磨合中需要探讨的问题。

但是，也有不控股，甘当二把手，做战略投资人，采取委托经营方式帮助公立医院改制，结果很得人心，医学专家能够施展自己的才能，职工能够按劳付酬，管理层能够学会现代管理和营销，委托经营的公司能够得到回报，皆大欢喜。这也是《中美医疗集团》。

三甲置换听可怕，但做得很平稳

站在投资人的角度。对公立综合医院的整合，不仅仅决定于资金，还有技术、企业管理等。谈三甲医院合作很难，但现在华源正与一家三甲医院谈合资，目前进展不错。该医院在全市排名第二位，效益是全市第一位。华源优势就是，对医院重组，他有比较好的模式和方案对该市市长有吸引力。

华源模式就是要构建一个全地区的医疗健康服务体系，有650万人覆盖的资源可以整合，这个方案与医院院长也不谋而合，分管文卫的市长也很赞同。院长清楚，如果做得好，工作有业绩，政治地位也会不错，华源的方案可以帮他达到抱负。目前已达成一致意见了，就差签产权协议，资产转换市政府也认准了。三甲置换听起来很可怕的，但华源做得很平稳。

收购公立医院，会遭遇到抵制

解决好了政府官员和医院管理层，还有来自医院员工的抵制，尤其是遇到身份置换，处理起来很艰难。投资商应该表现得更聪明些，比如谈判时，强调改制是政府主导。这样获得政府支持，从政治上获得保障，所以医院职工在把档案转向人才交流中心，完成身份置换后，基本上属于平稳过渡。职工身份也可以老人老办法，新人新制度。

在海南，华源曾经打算对某医院改制，收购兼并，由于过早泄露消息，造成职工误解、上访，后来就没有谈成。

收购地方公立医院，关键要获得当地政府官员支持，让他们下决心，这样并购才会平稳。

主要是既得利益问题

从收购兼并理论和技术看，公立医院是最难攻的堡垒，好象主要是产权问题。我们认为主要是既得利益问题。

   投资人要为医院发展做贡献，不要只图便宜。不把收购医院作为“永续经营”的产业。收购三甲医院比较困难，耗费时间比较长，所以有的公司想先收购二级医院同时和三甲医院谈判，利用后者输出管理，提升被收购医院的效益。“然后进行包装，在资本市场上出售”。事实上，怀有这种想法的各路资本并不少——不是把收购医院作为“永续经营”的产业，而是看中了即时收购的门槛低，尔后准备包装上市或者等待后续资本的接手。所以，需要研究并购人的并购动机。

不过，虽然好处显而易见，但是“投机”医院的资本却面临着不少难点。

和这样的资本接触时，他们总是来问一些如何控制医院的风险之类的问题，这些资本对于医院的经营几乎一窍不通，因此对于项目的评估也会存在很多问题。

第四节 医院集团化发展

由于医院并购转让的客观需要，医院集团在我国各地已形成星罗棋布的网状分布。尤其集中在经济较发达的省会城市和地区。遍布北京、上海、南京、青岛、深圳、沈阳、石家庄、西安等省会城市以及浙江、江苏、山东、辽宁、海南、河北、湖北等经济发达地区。医院集团对医院并购转让发挥十分重要的促进作用。

20世纪90年代，我国就有了医院集团的雏形，“南京市鼓楼医院集团”，首开医院集团化的先河。时至21世纪初，随着中国市场经济进程的不断深化，医院集团迅猛发展，据非官方的粗略统计，到目前为止，我国已有医疗投资管理公司和医院集团近120余家。

一 医院产业集团的运作模式

美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团采用的经营管理模式大体有五种：

直接经营管理的模式；

合同经营管理模式；

租赁经营模式；

合作联营模式；

集团特许经营模式。    

第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。

第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。

租赁经营模式

第三种租赁经营模式。这种模式是医院集团通过签订租约，长期租赁业主的医院，然后由医院集团作为法人直接经营。租赁书中预先规定双方的责任范围，承担租赁经营任务的医院集团每年以一笔双方约定的最低限度租金，加上一定比例的年营业收入作为支付给出租者的租赁费，医院经营所获得的经营利润则归医院集团（管理公司）。采用长期租赁经营方式，可以使医院集团免去医院建设初期固定资产的巨额投资负担，从而有利于集团规模的迅速扩张。

第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。

第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。

三 医院集团的联结方式

医院集团的联结方式有三种选择：

第三种以管理与服从内容为纽带的联结方式，可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集团就无法存在。

1、统一管理是医院集团的根本特征

统一管理是医院集团的根本特征。是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强行性的性质，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。统一管理的松紧程度，可能有所区分。

2、股权关系纽带（资本纽带）是联结医院集团的最重要方式

实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。

在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以"资产-利益"作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。

可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能，以“资产-利益”为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。

因此，应以积极态度创造条件，使以"资产-利益"为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。

3、合同式联结简便易行方式

合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触医院原来财产权为前提，在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。

（杜乐勋 郝秀兰）

《案例点评》

并购部分

一 宿迁医院改制竞价有偿转让风暴

二 北京健宫医院改制启示

三 华源新乡并购动机举措好

四 金华三院静悄悄的裂变

医院集团部分

一 华山神经外科集团医院——连锁经营型

二 南京鼓楼医院集团——松散协作型

三 瑞金医院集团——联合兼并型

四 沈阳东方医疗集团——资产重组型

并购部分

一 宿迁医院改制竞价有偿转让风暴：变则痛，还是变则通？

主编点评：江苏宿迁医改好得很还是糟得很？拍卖属于规范操作公开公平公正还是暗箱操作？国有资产有偿转让是私有化还是异地盘活国有资产？拍卖是国有资产流失还是国有资产保值增值？宿迁市卫生院是一卖了之还是卖而管之？江苏宿迁医改是市场化运作还是政府主导下运作？市政府转让国有资产是否需要请示条条批准？条条的职能是否已经扩大到可以垂直决策地方卫生部门的产权转让？手是否长了？地方政府医改试点是在地方政府主持下进行还是在条条垂直领导下进行。应该如何摆正职能部门和地方政府之间的关系？历史将对上述问题作出公平公正公开的回答。

2000年3月5日，宿迁市沂涛镇卫生院以106万元被公开拍卖；

2000年3月13日，宿迁市南关乡卫生院以157万元被拍卖；

2002年12月，   宿迁市泗洪县人民医院以8200万元被拍卖；

2003年7月，    宿迁市人民医院以10018万元被协议转让；

……

由公立医院被拍卖，到改制成营利性医院；由国有资产撤出，到民营资本注入——世纪交替之际，急风暴雨般的卫生体系改革使江苏省宿迁市一夜闻名。酝酿于1999年、开始于2000年、结束于2003年的这场医改风暴中，一连串的公立医院拍卖尤其引人注目，令人眼花缭乱。截止到2002年底，宿迁全市124家乡镇卫生医院和县以上7家二级医院，以公开拍卖为主要形式的产权制度改革全部完成。当地公立医院自此全部变为“民投、民有、民办、民营”，有媒体因此惊呼：“江苏宿迁医改：全部公有医院变民营”。

一石激起千层浪。宿迁医改在大刀阔斧地启动之后，引发的是行业乃至全国更大范围的强烈余震，人们在最初的惊讶过后，等待着风暴过后水落石出的时刻。

逼上梁山

穷极思变引发的改革冲动，或许是宿迁医改的原始动力。

位于江苏省北部的宿迁1996年7月经国务院批准组建为地级市，下辖四县一区（即泗阳县、泗洪县、沭阳县、宿豫县、宿城区），产业支撑力很弱，区域经济发展水平很低，加上历史欠账多，包袱沉重，是江苏经济最不发达的城市。2001年，全市人均国民生产总值、人均财政收入分别为4375元和244元，比西部十省区的平均水平还低665元和85元。

落后的经济基础，使当地政府难以拿出足够的资金投入卫生事业，卫生事业发展极为滞后，特别是乡镇卫生院困难更多，步履维艰。当地卫生部门向江苏省卫生厅提交的一份名为《宿迁市人民政府关于卫生事业改革的情况汇报》，将改制前宿迁市乡镇医院的具体运营状况归结为“五难”：

——开门运转难。截至2000年，全市124家乡镇卫生院总资产为17058.6万元，负债总额8316.7万元，资产负债率为48.8%,部分乡镇卫生院已资不抵债，床位利用率约20%。市124家乡镇卫生院职工工资几乎都不能正常发放：1/3只能发档案工资的70%，1/3只能发工资的50%，另有1/3则只能发工资的20%～30%。

——投入发展难。宿迁市在力保乡镇卫生院开门、吃饭的情况下，无法挤出更多的资金用于卫生事业的建设与发展。“九五”期间，宿迁市预算内卫生经费拨款为1.57亿元，仅能解决部分人头经费支出，远远不能满足医疗卫生事业的发展需要，医院条件长期得不到改善。2000年，全市124家乡镇卫生院万元以上设备总值只有1868.6万元，仅有16家卫生院拥有生化分析仪，22家卫生院有200毫安旧式X光机，有70家卫生院没有B超。

——强化管理难。改制前，绝大部分乡镇卫生院实行的是计划经济体制，其最明显的特征就是分配上的“大锅饭”，用人终身制导致人浮于事，难以管理。医疗卫生技术人员情绪不稳、信心不足、缺乏责任感，积极性得不到充分发挥。

——预防保健措施落实难。受经济利益驱动，乡镇卫生院普遍存在“重医轻防”的现象，加之大部分卫生院经营亏损，防保人员工资欠发，工作积极性不高，敷衍塞责，经常用虚假情况应付了事，很多防保制度和措施在农村难以落实到位。 “医防合一”使乡镇卫生院既有医疗任务，又承担防保职能，“乡镇医院院长背后有一只无形的手，即经济利益。挣钱的只有医疗，防保是公益事业，是贴钱的。市长、县长、卫生局局长都喊‘预防为主’，要加强预防，预防的效益是医疗的多少倍，但永远都是喊在口头上，但口号和现行机制是有分歧的。

——医疗服务水平提高难。受计划经济体制和历史因素影响，宿迁市乡镇卫生院非卫生技术人员的比例普遍很高，专业人员很少，医护人员的整体素质严重偏低。2000年，全市乡镇卫生院的在职职工中，具有本科学历的仅34人，占职工总数的0.6%；有大专学历的669人，占职工总数的12.3%；初级和无职称人员占总数近90%；非医疗卫生技术人员占40%，有的地方高达60%。“关系户”充斥着医护人员队伍，医疗技术水平低，服务态度差，严重影响了整个医疗素质的提高和医疗服务水平的提升。

乡镇医院的发展需要资本投入、人才投入和市场接轨三要素的支撑，三者缺一不可。而改制前宿迁124家乡镇卫生院却连其中的任一条件都无法满足，由此在劫难逃地陷入了一个恶性循环：医院没钱，就无法增添医疗设备、改善医疗条件，工资也难以按时按量发放；医护人员情绪不稳、信心不足，积极性和责任感得不到充分发挥，服务质量越来越差，很难吸引病人：农村患者小病找村卫生室，大病去县医院，没人愿到乡镇医院看病；病人少了，医院就更没钱了。

面对当地卫生事业发展的实际困难和问题，政府面临两种选择：或继续沿袭过去的老办法，由政府包管包办；或机制创新闯新路，蓄势一搏。宿迁市的决策者毅然选择了直击产权制度根本的机制创新，希望以市场为媒，把卫生事业当作产业来办、项目来抓、企业来管、实体来运作。宿迁市市委决定从沭阳县开始对乡镇医院的产权制度进行改革，简单的说，就是“把医院卖掉”，到市场上去参与竞争，解决生存问题。宿迁卫生局局长葛正健如此形容：“我们的改革是被‘逼’出来的”。

沭阳“试点”

在宿迁市下辖的四县一区中，沭阳县堪称当地的经济“领头羊”。在宿迁市乃至江苏省的政策鼓励下，沭阳县往往开风气之先，改革力度正如同其经济地位一样，始终是宿迁市的“领跑者”。在这次公立医院改革中，第一批推出拍卖的便是地处沭阳县的沂涛、南关和青伊湖三家乡镇卫生院。

改制的方式分为三种：以净资产转让，无形资产竞拍；股份合作制；兼并托管。以沭阳县为例，全县48个乡镇卫生院中，拍卖23家，协议转让13家，兼并托管2家。拍卖成为改制的首选方式。

按照卫生局的方案，在拍卖前，请沭阳县财政局会计师事务所和物价局的物价认证中心对每家卫生院进行资产评估，起拍的底价则根据净资产和卫生院所在的地理位置、医疗水平等综合考虑。然后在《沭阳报》和沭阳电视台公布拍卖消息，并从即日起接受报名。竞买者需有医师以上的专业职称，并承诺承担医疗保险、接受行业管理以及承担所拍卖卫生院所负的债务。此外每个报名者还须交纳20万元的保证金，如果竞拍失败，20万元退还本人，如果成功，则抵作买价。

在2000年初一份长达20页的《沭阳市卫生事业现状及发展思索》的报告中，提出了将全县乡镇医院“公开拍卖、股份合作”的改制思路，并且做了详细的方案设计。在这份报告中，明确了沭阳县乡镇卫生院产权制度改革的基本思路是：围绕建立“四大机制”，即建立灵活的经营机制、民主的管理机制、有效的激励机制和严格的约束监督机制；实现“三化目标”，即办医形式多样化、运行机制民营化、投资主体多元化；采取“三种形式”，即净资产竞价转让、股份合作制和兼并托管，其中以净资产竞价转让为主，兼并托管为过渡形式；坚持“四个原则”，即有利于促进农村基层卫生事业发展、确保国有集体资产保值增值、保证职工利益不受损害和不增加群众负担、确保平衡过渡的原则。

沭阳县乡镇医院改制大致按照以下6个步骤展开：

1、对卫生院的固定资产、流动资产、专项资产清产核算；

2、具有资质的评估机构对资产状况进行评估，出具评估报告，再由国资部门认定；

3、提前7—10天向社会发布改制公告，并由县分管领导和改革办的相关工作人员亲自到各个医院召开职工会议，统一思想认识；

4、举行产权转让公开竞拍大会，即正式拍卖；

5、改制后医院土地使用权由资产受让方到国土局依法办理有关手续；

6、规范产权转让资金的使用。产权转让资金实行专户储存、专款专用，主要用于缴纳职工养老保险金，设立失业救济保险基金和设立卫生发展基金，用于今后乡村卫生事业特别是防保事业的发展。

但改革决不是简单的重复完成几个步骤。进入具体操作阶段，宿迁市公有医疗单位产权改革变得法无定法，没有一个固定模式。为保证医院职工的权益不受损害，不增加群众负担，沭阳县制定了“四个不变”和“三个不转让”：改制后医院职工原有身份不变、档案工资不变、职称和调资晋升不变、原有养老保险金缴发途径不变；医院原有的牌子、土地所有权和职工住房不转让。同时规定，新任民营医院院长1年内不得辞退原医院职工，第二年聘用率不得低于90%，辞退职工需为其代缴1年养老保险金。被辞退的人员1年内找不到工作的，进入劳动力市场或人才交流中心，自谋生路。

为加强对改制后卫生院的管理，沭阳县卫生局按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》、《医疗机构基本标准》及相关法律法规规定，制定了《沭阳县民营（私营）医疗机构经营规范》，县政府出台了《关于规范改制后乡镇医院运行的意见》，依法明确全县民营(私营)医疗机构的经营行为。实行人员聘用、辞退核准制，乡镇医院聘用、辞退人员，必须先报请县卫生局登记、核准，县人事局备案，以维护职工的合法利益，维护正常的工作秩序。同时，为扶持民营医院发展，县政府制订优惠政策，对改制后医院给予3年免收税费，并规定村卫生室药品仍由乡镇医院统一代购。

为满足群众多样化的卫生服务需求，保证他们享有必要的医疗保健，沭阳县还对医疗和防疫进行分离，同时把县人民医院和中医院两家县级医院确定为非营利性公立医院,并鼓励兴办新的私立医院。

成效初显

2000年3月5日，沂涛镇卫生院。拍卖师落下了沭阳县乡镇医院公开拍卖第一槌，原沂涛镇卫生院院长陈正宣以106万元买下卫生院。仅比起拍价101万元高出5万元。

医院改制三年来已成效初显。改制前，沂涛镇卫生院1999年全年门诊收入只有120多万元，改制后门诊现金收入逐年递增：2001年为133.7万元，比上年增长11.4%，2002年则上升到215.3万元，增长率高达37.9%,2003年上半年（不包括非典期间）的门诊现金收入已达99万元；改制前，住院率一直维持在小于10%的水平，改制后，沂涛镇卫生院通过“送（医护人员）出去（培训），请（专家）进来（坐诊）”的方式，使医护水平整体提升。不但本地患者越来越多，与沂涛镇毗邻的江苏淮安市涟水县和连云港市灌南县患者也慕名前来就医，门诊量由过去的“一棍子打不到一个人”，增至每天100—110人，高峰时可到150人左右，住院率上升到50%，有时还需增设床位。与此同时，原先虚高的药价也降下来了，如100毫升的氧氟沙星从每瓶12元降至4元。

由沂涛镇到沭阳县，再到整个宿迁市，公立医院改制从点及面辐射开来。沂涛镇等卫生院三年的改革成效恰是宿迁市所有被拍卖的乡镇医院在两三年间发展的一个缩影，数字足以说明一切：

——多元化办医格局初步形成，卫生资源总量迅速扩张。全市新增卫生事业投入3.3亿元，其中县级以上医院投入2.47亿元，乡级卫生院投入8537万元。与此同时，医疗机构也快速增加，现已拥有各类医疗机构534个，比改革前的2000年增加401个，其中新办民营医院30个、门诊部19个、个体诊所346个、社区卫生服务中心（站）6个。

至2003年底，全市卫生系统总资产为12．91亿元，比改制前增长了161％；全市拥有医疗机构636个，比改制前增加401个。政府资金和各类资本共同兴办卫生事业的多元化投资机制已经形成，并改造了大批危房，新建了一批门诊楼，添置了大批医疗设备，极大地改善了卫生医疗条件。

——内部管理进一步加强，增添了发展的活力。产权明晰后，各医疗单位因事设岗，按岗定人，合理配置。全市共压缩非卫技人员1380多人。在工资分配方面，绩效挂钩，拉开档次，有专长、贡献大的医生基本上翻一番。2002年，全市改制医疗单位的工资总额达到1．47亿元，比改制前增长9．15％。

——医疗服务价格普遍下降，人民群众得到实惠。医疗机构改制后，纷纷采取低价位展开竞争，像单纯性阑尾炎手术，过去最高收费1500元，现在仅600元左右。据统计，市县级医院门诊人均费用由改制前75．49元降低到70．19元，乡级医院由37．62元降低到27．84元；出院者平均医药费用，市县级医院由改制前的2150．80元下降到现在的2124．12元，乡级医院由554．36元下降到现在的484．80元。

现在宿迁市街头称得上是医院林立，市疾病预防控制中心、市传染病防治中心、血液采供中心、妇幼保健中心大楼都已在建或者建成。在宿迁市的卫生官员们看来，这一切的变化都可以套用那句话来解释：市场的归市场，政府的归政府。

对改革最有发言权的应属当地百姓。随着医疗资源的丰富，大部分老百姓明显感到看病比过去方便了。沭阳县青伊湖镇50多岁的农民殷其付说：以前乡镇卫生院缺医少药，农民无论大病小灾都要到几十公里外的县医院去看，不仅费用高，而且折腾一个来回非要一天不可。而现在看一般的病都可在本镇内解决，确实方便了。群众还普遍反映，医务人员的服务态度比过去好了。

改制后宿迁县乡医院服务质量的提高，使过去流到外地的卫生资源在本地获得了新生。曾陷于困境的沭阳县南关医院，改制后3年投入70多万元，年业务收入由改制前的50多万上升到2002年的220万元。许多商家、医院、医务工作者也看好宿迁放开医疗市场后的巨大潜力，纷纷进军民办医院，于是就有了宿迁“诊所比厕所多，药店比饭店多”的奇特一景。

整体推进

拍卖公立医院只是江苏宿迁卫生事业改革的一环，更大的“动作”是宿迁市委、市政府为了消除影响卫生事业发展的体制性障碍，增强动力，激发活力，而努力实现自身由“办卫生”向“管卫生”改变。江苏省卫生厅基层卫生与妇幼保健处处长夏迎秋介绍说，农村卫生机构产权制度改革已成为农村卫生改革中的一个热点，但不管体制怎么变，农村的医疗和防疫保健都要兼顾，不能“撂荒”。

改革并没有使宿迁的防保体系“撂荒”。按照“抓住防保一头，放开医疗一片”的改革思路，以及“理顺体制、盘活存量、借助外力、引进竞争、加快发展”和“靠大、靠外、靠强”的总体要求，宿迁市先后实行了防保体制改革、卫生监督体制改革、医疗卫生投资体制改革、医疗事业单位产权制度改革，积极鼓励社会力量兴办卫生事业。遵循政府行为与市场行为分开的原则，把有竞争性的医疗服务全面推向市场，把政府应当作的公益性预防保健服务认真做好，迅速建立和完善应对各类突发性公共卫生事业的运行机制，推动医疗卫生事业全面发展。

实行医防分设，大力实施乡镇防保体制改革。2000年，按照“医防分设、保防保、放医疗”的原则，宿迁市首先在沭阳县进行防保体制改革试点，2001年在总结试点经验的基础上全面推开。具体做法是，将乡镇防保职能从卫生院中分离出来，在全市111个乡镇设立防保所，在1400多个村配备专兼职防保员，明确防保人员经费按每人每年不低于6000元标准补助，并列入县级财政预算，由卫生行政管理部门考核发放。初步形成了以市疾病控制中心（以后简称“疾控中心”）为龙头，县疾控中心为骨干，乡镇防保所为基础，村级防保员为网底的四级防保体系。

实行综合执法，积极推行卫生监督体制改革。宿迁市按照“明确执法主体，加大执法力度，提高执法效率”的要求，创新执法机制，推行综合执法，将卫生系统内原属于医政、防疫、妇幼保健等部门的监督职能集中起来，统一执法。彻底解决多头执法、分散执法、交叉执法的矛盾，形成一个独立的执法主体。市县两级都将卫生执法职能从疾控中心分离出来，2000年8月，沭阳县卫生局成立了江苏省第一家县级卫生监督所，作为县卫生局在县域内依法行使卫生执法监督职责的执行机构，负责全县医政及卫生防疫等法律法规的执法监督工作。

严格规范操作，稳妥推进医疗单位改革。针对不同医疗单位的资产状况、人员状况、经营状况，宿迁市采取了股份制改造、公开拍卖和协议转让等多种形式，对市、县、乡三级医疗单位实施以产权制度为核心的改革措施，把具有竞争性的医疗事业单位改造成市场主体。到2002年，全市124家乡镇卫生院已全部改制到位；县以上的11家医院中已有9家完成了改制任务。

规范资金管理，切实用好改制置换资金。宿迁市对改制置换资金建立了财政专户存储、专款专用制度，明确规定所有置换资金首先用于缴纳职工的养老、医疗和失业保险，其余全部作为卫生事业发展基金，全部用于卫生事业的投入与发展。全市改制置换资金为42286.37万元，现到位资金33091.01万元，已用于职工补交“三项保险”4118.95万元，其余资金全部存入发展基金专户。

强化政府职能，加强公共卫生保健体制建设。在集中力量推行防保体制改革和医疗单位体制改制的基础上，2003年宿迁市又进一步把公共医疗卫生保障体系建设列入改革日程，全面实施“521工程”：即建设“五大中心”，强化“两项监督”，健全“一个体系”。建设“五大中心”是建设市、县疾病控制中心、医疗卫生救护中心、妇幼保健中心和市传染病防治中心、血液采供中心。强化“两项监督”是强化卫生监督和药品监督。健全“一个体系”是健全医疗保障体系，即在城镇完善职工医疗保险制度，在农村推行以大病统筹为主要内容的新型农村合作医疗制度。目前，投资1500万元的市疾病预防控制中心已基本建成，投资460万元的医疗卫生救护中心已完成设计任务。并将在沭阳县、泗洪县、宿城区推行新型农村合作医疗制度。

医改之痛

治“顽症”须下“猛药”。 但宿迁医改直指产权制度的激进措施，也给改革的前景带来了悬念。

面对媒体及各方评论，一贯官风硬朗的宿迁医改“始作俑者”、宿迁市市委书记仇和姿态低调：“改革目前仍在探索阶段，成功失败谁都无法定论，到最后我们的改革也许只能‘甘当铺路石’，又或许成为‘先锋领袖’，不管怎样，当前无法定性的事情还是少说为妙。”此次医改风暴带给当地政府的巨大压力可见一斑。

2003年8月，有卫生部官员在江苏宿迁调查当地激进医改方案时，曾责问宿迁市卫生局局长葛志健：“你还是不是一个卫生局长？”然而，同样在卫生部内部，也有坚决支持宿迁改革方案者。卫生部领导由此批示：“宿迁卫生改革有两种意见，继续调查。”

江苏省卫生厅对沭阳县卫生事业改革的一份调查报告，集中体现了持批评态度者的种种观点：产权改革不规范。不少竞拍者盲目乐观，哄抬价格，导致实际成交的价格远高于净资产。面对高额债务，医院失去了进一步发展的能力；用工制度混乱，滥用亲信，80%以上医院改制后会计换人；职工的利益受到侵害。为了能尽快收回投资，民营医院普遍存在侵害职工权益的现象；医药市场混乱，无证行医现象严重，假劣药品充斥乡村；医疗卫生机构的内部管理松懈，诊疗行为不规范，医疗质量下降。

责难引发各方关注，舆论认为：问题的出现究竟是改革的方向错了，还是操作层面和后续管理一时跟不上？这事关医改的性质和前途。

有媒体在求证中发现：以无证行医为例，不仅主管部门反映强烈，医院改制后新的业主更是反映强烈。无证行医是需要加强管理的问题，不能由此而否定改革。至于滥用亲信现象，不仅仅是民营医院，也不仅仅是改制后才出现，而是一直都存在着，只不过是医院姓“私”后，一些医院业主在创业的初期为了避免内讧表现得更加充分和直接了当了。但改制后，也有不少民营医院为提高医疗水平，花重金聘请人才，搅活了人才这池水。改制后确有许多职工收入下降，但也有不少技术骨干人员增加了工资，打破了“大锅饭”，收入拉开了档次，宿迁人民医院一位大夫就认为：在过去的“大锅饭”体制下，医院半死不活，多年来连职工的养老保险都交不上，又何谈职工的利益，改制后职工的工作量虽然大了，但保险都给交上了，职工的利益是有保障了，而不是下降了。

种种水火不容的争论，折射出宿迁医改路径选择的大胆和“越轨”，其中“拍卖”一词无疑更是击中了人们最为敏感的神经。

2003年４月６日，沭阳县人民医院正式拍卖。由于职工多持反对意见，拍卖前甚至出现停业一天的现象。拍卖当天，拍卖场地被职工围起以拒绝参拍人员进入，拍卖场地被迫临时移到当地公安局大楼。

此次起拍价定于４６００万元，４家参拍，最终沭阳县人民医院原普外科主任周业庭以１．０１５亿元人民币高价竞得。

据知情者透露，拍卖之后的款项分三次交清，贷款银行是宿迁市工商银行和沭阳县工商银行，首期付款７０００多万元是用贷款银行支付的，其余欠款至今未付。

 “这些事情从未向医院职工宣布过，有传说贷款是拿医院做的抵押。周业庭说他代表董事会行使一切职能，但没人知道董事会成员有谁。听说提供贷款的宿迁市工商银行负责人也是董事会成员之一。”知情人说。

另一个此次医改中最为人所诟病的问题，是经营者在获得乡镇医院经营权后的利益保障。一位买主抱怨说：“拍卖之前也不公布债务和财务报表，只说买过后就知道，什么资料也不给看就让签字；如果说不买，参加拍卖的报名费２０万元就不退了。现在债主成天找上门，我们哪顾得上管理？成天只顾找钱、找政府反映情况，门诊基本看不到人。”

这种负担使正在着手转型的医院不择手段力求早日翻本，“都在变着法子挣老百姓的钱”。一家卫生院的“老板”私下表示：“比如在价钱上做手脚，进货渠道、材料费、手术费的价格出入很大。说句良心话，不是我们心狠，实在无路可走——利益驱动啊！”

宿迁医改中，极具爆炸性的医院拍卖成为最大亮点，但诸多问题恰恰发生在拍卖上面。葛志健局长也承认，个别卫生院的拍卖出现了违背价值规律的现象，比如资产评估200万元的医院卖了600万元，溢价竟达3倍之多。

“类似的例子还不少，今后我们要鼓励协议转让。”他说。

改制加速

2003年7月10日，南京市金陵药业出资7013．60万元，联合南京鼓楼医院收购宿迁市人民医院70％产权，并在收购完成后对医院进行改制。金陵药业因此举而成为国内第一家收购公立医院的上市公司。

之后的第二天，也就是7月11日，鼓楼医院以三级甲等医院的身份兼并当地二级医院——南京市第三人民医院，走出了当地乃至全国国有医院收购、兼并、连锁化经营的第一步。

江苏在两天之内连续发生的两起国有医院并购案震动业界。有舆论分析：宿迁医改进入“靠大靠外靠强”阶段。

葛志健说，当时参与竞争的有十几家买家，有的甚至出到了两亿多元，但最后胜出的还是金陵药业，因为其身份恰恰符合“大、外、强”的要求。据他透露，按照这样的标准，泗阳县人民医院与徐州市、泗洪县人民医院以及江苏省人民医院的合作洽谈也正在进行之中，合作方式为对方技术入股。

在对宿迁市人民医院的收购中，南京鼓楼医院不出资，也不享有股权，但却是未来新医院的管理者。而收购第三人民医院，鼓楼医院依靠行政划拨，没花一分钱就得到了一个分部。

南京一位卫生系统官员称，这种新的医疗单位改革模式，为国有医疗资产重组提供了新思路。

由南京金陵制药集团有限公司控股47％的金陵药业此番出资7000多万元收购江苏省宿迁市人民医院70％股权，则被认为是该公司涉足医院产业的开始。据透露，江苏宿迁市卫生局将暂时保留宿迁市人民医院余下30％的产权，并约定在2003年12月30日前退出。退出时余下股份将优先由新的医院管理层认购，认购不足部分，将由金陵药业负责认购。

被收购的宿迁市人民医院现为二级乙等医院，是该市医疗、教学科研中心。金陵药业接收该院后将进行改制，成立南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司。

地方医院改革给医疗系统之外的其他国资、民资甚至外资带来了新的投资机会，但由于医院改制涉及范围广泛，兼并被限制在一个很谨慎的范围内进行。

然而，国务院最近转发的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》对医院改革无疑具有加速作用。该“意见”说，对医疗服务量长期不足、难以正常运转的医疗机构，“通过兼并、撤销等方式进行调整”，“鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团”。

★唐 涛等

主编点评：

江苏省宿迁市医改风暴，为医疗机构产权制度和公共卫生体系改革提供了先行的案例。

面对一卖了之的诘难，宿迁当地官员的解释是：“改制是在分析了宿迁地区的医疗卫生机构的现状的前提下提出的。我们力求在体制和机制方面开拓创新，目的就是要突破计划经济时期形成的卫生工作的体制障碍。”争论仍在继续，但大幕已经拉开。宿迁如获成功，不但盘活了医疗资源，还能从根本上缓解目前存在的众多就医难题，让老百姓真正受益。

正如江苏省一位官员所言：调整所有制结构和实行产权制度改革的实质，就是要给群众一些财产，一些资源，一些手段，使他们真正成为市场的主体。宿迁医疗改革还在途中，争论还将继续，发展也将继续。既不能盲目推广，也不要一棒子打死，允许试验，允许探索，“先干不争论，事实作结论”，这也许才是应该采取的态度。

二 北京健宫医院改制启示

主编点评：在我国企业医院剥离改制的过程中，社会资本发挥了积极的促进作用，帮助地方政府完成这项复杂艰巨的任务。涌现许多好人好事和先进典型。北京凤凰集团和北京中美华医投资公司就是两个优秀代表。在收购兼并整合上，凤凰集团提供了十分可贵的经验；北京中美华医投资公司在委托经营和管理层收购上也取得十分可贵的经验。可是另外一些本来有责任承担接收企业医院的政府部门却没有积极主动的帮助企业医院剥离改制。是什么思想动机？你们不是口口声声鼓吹政府主导吗？在企业医院剥离改制上，你们这个“政府”怎么不主导了？说句大实话，鼓吹政府主导是虚的，保持公立医院垄断是实的。

2000年，以辽宁省机械进出口公司为主要成员的投资方以5280万元控股重组北京市建筑工人医院，重组完成后，原北京市建筑工人医院改名为北京市健宫医院。这是北京市改制的第一家企业医院。

改制历程

一、改制背景

原北京建工医院是一所有近50年历史的老职工医院，改制前归属北京建工集团。1995年10月，医院被建设部授名为“建设部总医院”，在北京建工集团的领导下，建工医院为北京市的城市建设和北京建工集团的发展做出了很大贡献。随着国企改革的不断深入，企业将不再承担办社会的职能，企业医院也将从企业主体中剥离出来，建工集团是在2000年初将医院改制工作提到日程，2000年４月向社会公开选择改制的合作伙伴。

以辽宁省机械进出口公司为主要成员的投资方联合参加了建工医院改制的谈判竞标活动，建工集团领导和建工医院干部在对投资方进行认真负责的实地考察和详细审查改制方案后，双方在改制方案上取得了共识。

二、改制过程

2000年6月2日，北京市卫生局[2000]5号文件批准同意，北京建工集团对北京市建筑工人医院实施改制剥离。

2000年6月12日，北京建工集团（2000）258号文件批准同意北京市建筑工人医院与建工集团剥离改制。

2000年6月30日，北京腾骐资产评估有限公司受北京建工集团委托，评估并提交了对建工医院进行资产评估报告，评估基准日为2000年5月31日，评估资产价值为4177万元。

2000年7月7日，北京建工集团与辽宁省机械进出口总公司草签医院改制协议。

2000年8月17日，北京市财政局[2000]1346号文件批复北京市建筑工人医院拟改制资产评估项目审核。

2000年9月9日，北京建工集团与辽宁省机械进出口总公司签订正式协议。

三、改制的方式

2000年7月7日，合作双方草签了建工医院改制合作协议后，投资方同时委派代表进驻医院做尽职调查。投资方注资5280万元，占66%比例。建工集团原医院的房产、设备、物资等经评估机构评估、市财政局确认为4177万元，其中2720万元作为对股份制医院的投资，其余1457万元作为安置费用留给医院。改制后的医院总注册资金8000万元，由辽宁省机械进出口总公司实行控股经营。

2000年9月9日，双方正式签署了合作协议，并成立了董事会、监事会，任命徐捷为建工医院院长、法定代表人及董事会成员，至此投资方正式全面接管建工医院。

四、改制前医院情况

北京建工医院是1953年3月由中共中央直属机关修建办事处卫生科和永茂公司诊所合并成立的，是一所二级甲等综合性医院。由于历史的原因，改制前医院从管理体制到经营思路，都已不适应形势发展需要，门诊量和住院量萎缩，医院房屋失修，设备老化陈旧，没有形成特色医疗专科，缺乏核心竞争力，职工收入在同等医院中处于低水平，建工集团每年给予800万~900万元的行政补贴，仍不能使医院获良性发展。

改制前的建工医院职工人数633人，离退休人员368人，其中离休58人、卫生技术人员446人；高级职称33人，中级职称146人。

五、改制前医院的资产情况

改制前医院流动资产1,491.08万元；长期投资33.91万元；固定资产3,681.42万元；资产合计5,206.41万元；净资产4,177.69万元集（数字来源于改制前的评估报告）。

改制后情况

一、改制后的基础工作

2000年12月26日，北京市编制委员会将医院改变为由两个国有企业持股的股份制事业单位编制，并保留医院原来名称。

2001年4月6日，北京市劳动和社会保障局批准医院为北京市第一批医疗保险定点医院。

2001年11月26日，根据医疗机构分类管理办法，北京市卫生局批准医院为营利性医院，是北京市首家营利性的医疗保险定点医院。

2002年2月27日，经北京市卫生局批准，医院更名为“北京市健宫医院”。

2002年3月28日，根据医院发展需要，医院董事会第六号决议同意辽宁省机械进出口公司及北京建工集团转让各自持有的建工医院股权。

2003年5月12日，医院在北京市工商局注册，并领取了企业法人营业执照，医院注册资金8000万元人民币，建工集团占34%的股份。

2002年5月21日，北京市社会劳动保障局批准更名后的北京健宫医院继续享有医疗保险定点医院资格。

2002年5月28日，经辽宁省机械进出口公司、北京建工集团及凤凰医院集团大连新世纪医院三方正式签署协议：辽宁省机械进出口公司将其持有的建工医院66%的股权（5280万元人民币）转让给凤凰医院集团大连新世纪医院。

2002年6月2日，医院正式以“北京市健宫医院”的名称对外经营。

至此，医院由事业单位编制的企业医院，转制为股份制法人实体公司。

二、改制后的经营工作

1）加强了硬件建设，医院的院容、设备等发生了重大变化。

改制后医院投入4000多万元对全院近３万平方米的房舍进行了全部改建和装修，并新加盖了2510平方米的现代化门、急诊大厅，医院环境焕然一新。目前，北京健宫医院这一标志性建筑已成为北京南城地区一道亮丽的风景线，“色彩医院”的形象直面京城。

针对医院设备老化的实际情况和临床发展需要，投入1500万元，相继增添了部分急需的、先进的医疗设备如：螺旋CT、脑彩超、心脏彩超、电子胃镜、心脏监护仪、呼吸机、C型臂等医疗设备，使医院在装备设施上符合医院发展的需要。

2）转变思想观念，树立主人翁意识和病人至上的服务思想。

改制后，医院首先从唤起员工的自主意识和市场意识入手，通过各种形式，把医院文化及新的经营理念灌输给每个员工，树立起主人翁意识，使员工的命运和医院的荣辱兴衰联系在一起。改变过去“什么都与我无关”的思想，让员工认识到，自己就是医院这个利益共同体中的一员，使双方的文化自然地融合在一起。

树立“病人至上”、“病人是上帝”的思想。使全体员工认识到“病人是员工劳动报酬的最终支付者”、“病人是医院员工真正的衣食父母”，树立“人性化服务满足病人需求”的全新服务意识，把“以病人为中心”的思想真正落实到医院的一切管理之中。

3）加强技术建设，卫生技术队伍发生较大变化。

改制前，医院技术人才断层现象明显，改制后，医院遵循科技兴院、专家办院的指导思想，调整了医疗科室的科主任，将部分离退休的专家又招回到临床第一线，同时向社会招聘知名专家和学科带头人，担任科室领导，充实了技术力量。改制以来，医院相继聘用了一批国内外著名的临床医学专家，主持诊疗工作。

执行院长兼心内科金华主任是北京市跨世纪人才，宣武区人大代表。

技术副院长兼大外科主任赵凤瑞教授，聘自中日友好医院，是获得英国医师执照的国内外知名胸外科专家。

肿瘤科主任冯威健教授，是留日博士后。

骨科主任李亚非博士聘自北京军区总医院。

心血管专家赵元攸、肾病专家陈振玉、内分泌专家李江源、消化内科专家程凤歧、神经内科主任杨佐廉、药剂科主任傅宏义等一批知名的专家、教授均来自301医院。

目前医院已形成了一支梯次合理、素质优秀、思想稳定的卫生技术队伍，医院还为专家们创造了良好的工作、生活环境，三年来组织了国际性学术会议三次，为专家们开展学术交流提供方便。医院形成了较浓的关心爱护专家、充分发挥专家作用的氛围。

改制后，医院开展新技术项目200余项。其中赵氏人工气管、“化学刀”肿瘤消融等达到国际先进水平的技术有十余项。微创胆囊切除术、大关节置换、复杂胸科手术、心脏介入治疗等达到国内先进水平的科研成果有二十余项。

4）引进新的管理模式，全面加强医院管理。

医院改制后，从医疗技术、服务质量，到财务管理、物资管理，全方位地引进了全新的管理模式。加强了后勤、财务管理，重新制定进货渠道和管理标准，有效地控制了成本。

调整了院领导班子和高层行政主管，不拘一格，任用人才，医院内部实行总监负责制和二级法人责任制。

全面建立与实施ISO质量管理体系，在管理上与国际接轨，加强中间环节、接点接口管理，实行现代企业管理制度。

注重市场和营销，成立市场营销科；树立长远的经营意识；全院实行计算机联网管理。

在经营创新、技术创新、文化创新等方面也加强了管理工作。

5）经营创新

改制后，医院将“北京市建筑工人医院”更名为意寓“北京人的健康宫殿”的“北京市健宫医院”，正式进入北京医院市场的竞争。

改制后，医院从质量入手，树立自己的品牌形象，“诚信、敦仁博爱、质量佑卫健康”。是北京市第一家推行ISO9001：2000、欧盟EN46002：1996两个质量管理体系的医院，并于2002年10月顺利通过德国TUV产品服务公司的质量认证，提高了北京市健宫医院的品牌形象，被中国保护消费者基金会授予“诚信经营单位”的荣誉称名。

6）技术创新

改制后的医院在以下医疗技术创新方面取得了突出成绩：

记忆合金网二期成形人工气管置换术；

61656;  冠心病介入诊断、治疗；

心律失常的电生理消融治疗；

61656;  心脏永久起博器的植入；

61656;  肿瘤介入化学消融治疗；

61656;  膝关节镜视下手术治疗各种膝关节病；

61656;  急性脑梗塞药物溶栓治疗；

61656;  不停跳冠状动脉搭桥手术；

7）文化创新

北京健宫医院是北京市第一个集体捐献骨髓造血干细胞的单位。2002年5月18日、即世界红十字日这一天，在徐捷院长的号召和带动下，全院177人参加了为筹建北京造血干细胞库的捐助活动，共捐善款11660元，并有50名适龄员工留取了血样，成为北京造血干细胞库的志愿者。

充分发挥党、工、团组织的作用，配合医院整体工作，尤其是积极主动做好离退休老同志的稳定工作及员工的思想工作，并将医院文化与党、团、工会管理和学习有机地结合，增强了医院的凝聚力，38名同志提交了入党申请书，发展党员5名，转正3名。

北京健宫医院在抗击非典的战斗中，不计较医院得失，果断决策，先后关掉五个科室，连夜建成发热病人隔离区。在设立发热门诊的53天里，接待发热患者677人次，留观64人次，确诊“SARS”6例，诊断疑似“SARS”4例，无一死亡病例，医务人员无一感染。同时派出医疗小分队支援定点医院的工作，出色地完成了抗击非典的全部工作，受到宣武区政府和宣武区卫生局领导的表扬。

三、改制后的现状

医院现建筑面积3.2万平方米，床位457张，临床医技科室33个，CCU、ICU等科室设置齐全，拥有螺旋CT、大型X线机、心肺功能检查仪、心脑彩超、电子胃镜、C型臂等大型医疗设备50余台件。全院员工540名，卫生技术人员占全院总人数的74%，拥有一批博士生导师、博士生、硕士生导师、硕士生、教授以及副主任医师以上专家。人才济济，结构合理。是集“医、教、研、防”为一体的二级甲等综合性医院，

改制后的资产情况

改制前（评估数）流动资产1491.08万元；长期投资33.91万元；固定资产3681.42万元；资产合计5206.41万元；

2003年底流动资产1309.47万元（其中4122.25万元因基建并帐转为固定资产）；固定资产10,952.87万元；资产合计12,262.35万元；总资产增长比例135.52%。（注：比例为改制前后总资产增长比例，改制前医院的总资产5206.41万元，改制后医院的总资产12262.35万元。总资产减去改制后投资5280万元，再减去改制前5206.41万元资产，改制三年累积资产增值1775.94万元。）

四、改制后获得的荣誉

（一）社会荣誉

北京市二级医院规范服务达标单位；

北京市唯一一所医疗保险定点的营利性医院；

中国保护消费者协会确认的“诚信经营单位”；

北京市首家通过ISO9001:2000，ISO9002：1994、EN46002:1996/ISO13488:1996认证医院；

2002年获得亚洲首届医院管理大会“管理品牌奖”；

2002年被国际医院管理协会正式接纳为“A级会员”单位；

2003年6月被宣武区政府指定为放心医院；

被北京市政府评为抗击“非典”先进单位；

被北京市医保中心评为医保管理一等奖；

被北京市评为北京市医疗保险A级A类医院；

（二）个人荣誉

徐捷院长获国家卫生部、国家人事部和北京市政府颁发的“全国抗击非典先进个人”称号；

赵凤瑞院长被评为“国际冷冻外科协会副主席”；61656;

金华院长被选为“第十三届北京市宣武区人大代表”；61656;

郭文明书记被选为“第十届北京市宣武区政协委员”；61656;

史森等8名医护人员被北京市评为抗击非典先进个人。

改制前后对比

北京市健宫医院改制前后发生了巨大变化，用几个具体数据做一下对比。

发展愿景

继续健全、完善股份制医院现代企业法人治理结构；

引进新的投资人，增资扩股，扩大医院规模，提升医院的经营能力；

开展专科建设，按计划2004年底之前，完成心脏中心的建设和VIP门诊及病房的扩建；

探索管理层和部分技术人才的持股方案，力争有效地实现资本和资产的结合，为医院和员工创造更大的效益；

继续努力办好大众化精品医院，并做到不断提升医疗服务水平，满足百姓的需求，努力保持在宣武区二级医院中的持续领先地位。

改制后总结评估

——协作方受益：改制三年来，仅建工集团对健宫医院支付行政补贴一项就节省1950万元，加上原来每年的专项补贴，三年共为建工集团节省开支总计2000万元左右，减少了建工集团主营业务之外的开支成本。

——投资者受益：医院各项指标都得到很大的提高，业务收入比改制前提高了80%，实现了三年收支平衡的预期计划。

——医院员工受益：医院员工医疗技术、专科水平、服务意识都发生了质的变化，员工年收入比改制前提高了84%。

——病人受益：医院的硬件环境、对外形象、服务水准充分满足和保障了病人的医疗服务需求。                               

——社会受益：医院的文化塑造、职业化的团队赢得了很好的社会信誉，实现了“社会事业社会办，办好医院为社会”的宗旨。   

改制工作的顺利完成主要得益于以下几个方面：

一、北京建工集团领导英明决策，抓住了时机并选择好合作伙伴，将医院及时推向市场，并本着负责任的态度，积极支持医院的每一项改革措施，对医院的改制和发展起到了重要作用。

二、北京健宫医院员工的积极配合和“顾大体、识大局”的思想意识和踏实的工作作风，保证了医院的平稳改制，实现了医院和员工共同成长的目标。

三、经营团队的敬业精神和超前的市场意识和思维模式是实现医院成功改制的组织保障。

在各级政府和社会各界的大力关注和支持下，通过集团和员工以及经营者的有效配合，实现了第一年平稳过渡，第二年稳步经营，第三年收支平衡的改制目标，为医院下一步发展奠定了基础。

总结一句话：体制使医院带来活力，人才使医院带来发展。

几点启示

一、关于医院改制的操作路径

从北京健宫医院改制的历程可以梳理出这样一条参与医院改制的路径。

（一）改制前的工作（对于投资方）

1）学习掌握相关的国家法律法规、方针政策和上级有关改制的指导意见。

2）进行市场调研，掌握市场信息，了解市场环境，作为参与医院改制的前提条件。

3）要认真选择适合改制的目标医院。并不是所有的医院都可以列入改制的对象，要和发展战略目标一致。

4）对目标医院进行深入调查，明确产权归属、医院资产、设施、设备、技术、人员、管理等情况。

5）与产权人接触，了解产权人对医院改制的意图、初步方案、底价、程序，取得了解和共识。

6）进行医院资产评估。由具有资质的资产评估所进行医院资产评估。

7）进行尽职调查，包括资产调查、资质调查和公共关系方面的尽职调查。

8）提出投资改制的条件。双方对投资的数额、方向、方式、期限、责任，取得一致意见，相互认可。

9）制定投资改制方案，将有关内容落实到文字层面。

10）草拟投资协议，签订合同。讨论合同文本，反复修订。要符合法律法规和方针政策。符合双方意愿，履行签字手续。将合同文本进行公证。

（二）改制的实施

1）进行医院正式产权转移交接，办理相关手续。

2）按照现代企业制度，建立法人治理结构，成立董事会、监事会。

3）医院集团实施连锁经营，统一管理。

4）移植医院集团的医院管理模式。

5）进行职业院长和高层主管的管理培训。

（三）改制后的整合

1）根据市场需求，进行医院市场定位。

2）对医院资源进行重新整合，提高竞争力。

3）建立、运行质量管理体系。

4）努力实现医院经营管理目标。

5）不断改进、创新、塑造医院品牌和医院文化，提升医院整体素质和核心竞争力，实现医院可持续发展。

二、医院改制的方向问题

2000年，国务院八部委《关于城镇医药卫生体制改革指导意见》以及配套文件，明确了医院改革的方向：就是要通过医院产权制度改革，使医院成为市场的一个主体。

吴仪副总理2003年7月在全国卫生工作会议上指出：“要通过法律法规，利用市场机制，培育健康产业。”这又进一步明确了医院要走医疗产业化的改革方向。

医院改制为医院提供了发展的机会，要抓住改革带来的机遇。

至于怎么改，什么时间改，都是方法问题。

国家发改委已把我国事业单位改革列入重大改革任务之中，一部分医疗事业单位也要走医疗产业化的改革之路。也要像文化部门按文化事业和文化产业进行改革。我国现在大多数非营利性医院和营利性医院都要面临如何按市场规则办院，如何以市场主体的身份，承担起提供准公共和非公共医疗产品的责任。因此，今后医疗机构大体会有以下几种存在形式:

第一种是政府医院，承担政府防治传染病和救助任务，像美国的安全网医院，由政府办，纳入政府财政预算，收支两条线。政府医院不是法人机构，而是政府附属事业机构，这些医院都是非营利性质。

第二种是非营利性医院。原来由政府办的医疗机构承担着城镇基本医疗和提供准公共产品的任务，这些医院是财政预算差额补助单位，是非企业法人，今后国家将采取转移支付的方法，把国家对医疗机构的补偿直接补偿给受益人群，医院再通过向受益人群提供医疗服务的收益，得到补偿。这些医疗机构也要参与市场竞争，来获得生存和发展。大多数的综合性医院、专科医院都将列入这类医院中。这些医院今后也要靠经营来维系生存和发展，要对国有资产管理局负责，使医院的资产保值、增值。这些医院和营利性医院的区别是通过经营赢利，但不能营利分红以求回报。

第三种是营利性医院，主要是产权多元化的股份制医院，是企业，是医疗产业的主体。自主经营、自负盈亏。

如果医院按以上几种形式存在和发展，医院的改革和发展思路就有规律可循，如果医院想向社会融资进行产权制度改革，谋求医院发展就可以按第三种形式改制为营利性医院。

三、关于医院改制的人员平稳过渡的问题

这是各级领导都非常关注的问题，甚至超过了对国有资产的重视。改革是一场深刻的革命，是社会各利益群体之间的博弈过程，不可能不付出改革成本。设想在一个计划经济体制下的“端惯铁饭碗，吃惯大锅饭”的职工，把他们转变为市场经济条件下的医院员工，怎么能够做到完全平稳过渡？北京健宫医院原来的老职工，经历了三年多的改制和磨练，才逐渐适应过来。

在医院改制上，一定要坚持市场经济规律，按企业追求效率的法则整合资源，也包括对劳动力要素的合理整合，不能沿用计划经济时养闲人的办法，以保持职工队伍的稳定。为什么要改制？就是要提高劳动效率。如果企业不讲效率，就没有竞争力，就要倒闭，改革就会流于形式或者失败。如何处理好改革、发展与稳定的关系，有效保持职工队伍平稳过渡，这是任何改制企业都要面临的重要问题。

北京健宫医院在改制协议中约定，原来医院与职工签订的劳动合同继续有效，在一年内不辞退员工。但这种承诺只以一年为期，在第一年，实实在在地履行承诺。第二年，医院的房屋改造和设备安装完成之后，开始提升医疗专科技术水平，医院聘请了301医院等北京大医院的医学专家担当学科带头人。这是一个很正常的做法，但原来的有些科主任就非常抵触。这是一批同年、同校、同班毕业的老中专生，有着共同的经历、处境和利益。因此，他们首先是排斥新聘的专家，使学科建设受阻，之后又采取联合辞呈的办法，要挟医院。医院先让他们再考虑一晚上，第二天早上做最后决定，如果能合作，第二天上班谈，如果不来上班，就接受集体辞职。医院当天下午临时抽调投资人其它医院的十名科主任赶到北京，保证了医疗工作的正常进行。

从第二年开始，健宫医院又采取多条渠道的方式对不适应的员工有计划地进行分流、调转、提前退休，甚至发工薪做退养安排。原来医院在改制前接收职工633人，三年下来，经过合理的分流安排，现在原医院员工340人，与以后陆续聘用员工组成全新的员工队伍，目前540人干的633人的活，劳动效率明显提高，员工年人均工资增加2万多元。医院收入也提高近2倍，应该说大多数员工都是很满意的，但也有些被精简下来的人心理不平衡，又没有一个宣泄口，他们就把对转型改革的怨气集中发泄到医院身上，专门找医院的茬：向政府和有关部门写匿名信等，一时搅得医院不得安宁。目前，北京健宫医院的领导和员工都已经习惯在这种不稳定的环境中生存、工作，同情理解分流人员的心情，理智应对这些问题。平稳过渡只能是投资人的良好愿望，而实际上，医院一天也没有停止过利益的博弈，只能在改制中逐渐摸索和总结经验，求同存异，以“事业留人，感情留人”的办法凝聚队伍，在变化中求得稳定和发展。不论是行政领导、医院院长和投资人，都要对这种稳定有足够的心理准备和对改革成本的承受力。

四、关于医院管理

提到管理，都认为要有一个统一的规范、统一的模式。每所医院都应有自己的管理风格和基本的管理特征，形成自己与其他医院相区别的医院管理模式。

北京健宫医院独有特色的“医院管理模式”是，关注医院经营管理终端执行能力和行为改变，关注精细管理和人文管理，追求完美工作，只有选择最适合自己、最适合当地市场的管理方法才是最好的、最有效的。

五、如何对待改革

改革大潮中，大家都是市场经济转型实践的参与者和历史见证人，每个人也都是改革的受益者，同时也要承受改革的成本，都有一个对待改革的心态问题。大凡每出台一个改革政策，首先是站在自己的角度看对自己有没有利，有利就表现得很积极，不利都采取保守规避的态度，这是人的本性，也是推动改革艰难的根源。现在看中国的改革已是大势所趋，可以说100年不动摇了, 2004年国家事业单位改革和医院改革已经到了实际操作阶段。北京健宫医院深刻体会到，一定要顺潮流而动，在改革中既要有胆识，又要特别慎重，不能盲目跟风，草率行事。

按常理，健宫医院2002年以后也可以像其他民营医院集团一样，再参与几所医院的改制，扩大自己的规模。可是，医院并没有这样做，反而更加慎重起来，因为现实存在着很大的经营风险，并不是“一股就灵”。

目前中国营利性医院总体的经营状况是1/3赢利、1/3保本、1/3亏损，如果扩张规模，可能造成赢利能力下降或亏损，作为营利性医院是要考虑投资回报的，因而健宫医院把工作重点转向练好内功，提高医院的整体素质上，重视职业院长能力的培养和全体员工的职业化培训。重视医院的经营，提高赢利水平。目的就是要蓄势待发，等待最好时机的到来。

★孙乃强

三 华源新乡并购动机举措好

2005年4月18日，中国华源集团下属华源生命产业公司，与河南新乡市政府合作组建的“华源中原医院管理有限公司”揭牌成立。根据有关协议，双方组建了“华源中原医院管理有限公司”。公司注册资金1.5亿元，其中华源生命注入1.05亿元现金，成为控股70％的大股东，新乡市政府产权代表则以5家医院的4500万元净资产参股，占管理公司30％股份。该管理公司整体接收了新乡市属5家医院：市中心医院（三级甲等）、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健院和市中医医院。这5家医院中包括1家三甲医院、4家二级医院，中原医院管理公司对5家医院实行集团化管理。

1、华源参与新乡医改的动因

中国华源集团系国资委直接管辖的大型企业，主要业务领域集中在纺织、制药、药物流通等领域。拥有包括华源股份、华源发展、华源制药和上海医药等6家上市公司在内的全资和控股子公司32家。

2003年该集团成立了控股子公司中国华源生命产业有限公司，并提出“建立大生命产业链”的发展理念。华源生命公司以“关注人类健康”和“关爱生命”为理念，以“生物、医药、健康”为发展领域，通过医药制造、医药流通、医疗器械和医疗健康等多个板块的互动组合，形成价值叠加、协同发展的“大生命”产业体系。

 作为进军医疗服务领域的初步尝试，华源生命试图通过参与地方医疗卫生体制改革，在拥有了医院平台后，一是通过对医院的资源整合和科学管理来提高医院的运行效益，为今后医院改革探索经验；二是希望通过自身的医药和医疗器械产业和医院的对接，完成产业链上的价值转移，形成产业协同效应，从而树立整个生命产业在行业竞争中的核心竞争力。

二、市政府引入华源的战略意图和举措

新乡地处中原是河南省的一座工业重镇，辖有4区8县，550多万人口，是心脑血管疾病、呼吸系统疾病和肿瘤疾病高发地区。全市共有市属医院8家和新乡医学院的3家附属医院，多家企业职工、部队医院，以及区县级医院。与我国大部分地区一样，原有公立医院的卫生资源配置不合理，各家医院独学科专业、诊疗设备重复设置，医院运行效率低下。甚至有的医院都处于亏损状态，虽然政府每年都有少量专项拨款支持，但医院的生存和发展步履艰难。

为了改变上述局面，新乡市委市政府积极为当地卫生体制改革寻找出路。本着积极稳妥的原则，新乡政府避开了众多民营医院管理公司的合作意向，找到了具有国资和医药产业背景的中国华源生命产业有限公司进行合作。试图借助华源引入资金、技术和管理来整合提高当地卫生资源，来满足当地群众日益增长的医疗服务需求，改善当地的投资环境并促进当地经济发展。

三、合作过程

2003年4月，华源与新乡方面开始接触，华源提出要与新乡市效益最好的医院——新乡市中心医院合作。这是1家三甲医院，年业务收入超过1亿元，占据了当地30％的医疗市场份额。新乡市政府则坚持要求将效益尚可的新乡市第二人民医院，以及处在困境中的市中医医院、市妇幼保健院、市第三医院等4家医院捆绑整合到医院管理公司。在2003年11月，新乡、华源达成合作框架协议后，双方聘请了国际知名的会计师事务所对5家医院进行资产评估。2003年5家医院业务总收入近2亿元，但只有中心医院和第二人民医院有结余，其他3家医院：市妇幼保健院、市中医医院和市第三医院则连续亏损。其中一家医院在此期间亏损达100多万元，有两家医院已资不抵债。经过两家会计事务所评估，5家医院净资产只有7000多万元。

另外，双方商定将5家医院净资产中划出2500万元，作为管理公司预留资金，专门为5家医院改制前的600多名离退休职工和近3000名在职职工逐年办理各项社会保险。这样新乡市政府将剩余的4500万元净资产作为股份参股。

新乡市政府此次与华源的合作，国有资产管理严格按程序进行。市政府授权国有资产管理局接管5家医院的国有资产，国资局则按照政策规定，委托新乡市国有资产经营管理公司作为国有资产的产权代表，负责经营管理医院管理公司30％国有股份的保值增值。政府产权代表在管理公司的分红将专项用于5家医院的发展和新乡市卫生事业建设。

四、医院改制后的情况：

华源中原医院管理公司成立后对五家医院进行了学科、后勤、财务、和文化方面的整合。其目的就是为了优化内部资源配置，加强资产运行效率、转变医院的服务意识，强化医院的服务质量和服务水平。管理公司计划最终完成对5家医院的功能重新定位，中心医院作为集团核心医院，做强其现有的肿瘤、心血管内科、神经内外科的专业优势。第二医院和要强化原有的骨科和烧伤科优势；妇幼保健院将成为医院集团的妇科中心；中医医院除了保持中医特色外，成为集团康复中心；第三医院则成为社区服务医院。

经过一年的整合，现集团所属的五家医院现运行情况基本良好。首先是干部群众的思想稳定，职工平均收入水平有所提高。五家医院建设得到了加强，中心医院多年没有建成的外科大楼已竣工并交付使用，五家医院的医疗设备得到了全面更新。五家医院除第三医院外全部实现赢利，但五家医院的平均单次门诊和住院费用还略有下降。基本上达到让政府放心、群众满意的目标。

六、新乡模式的经验与启发

企业参与国有公立医院的改制的可行性

新乡市政府的精明之处就在于成功地引入了华源的资金，减轻了政府的负担，又改善了医院管理，于公于民都有明显的益处。然而除了企业进行慈善性的公益性投资外，一般情况下是需要有回报的，可以认为合理的投资回报是鼓励社会资本投资医疗服务业的必要条件。按照现在政策，非营利医院是不能取得投资回报的，如果要转为营利性医院，就有一系列的问题还需要解决。比如新乡市政府今后还要不要在营利性的医院集团拥有股份？医院集团内的中医院和妇幼保健医院能不能变为非公立的营利性医院？医院集团的公共卫生职能如何承担？营利性医院的税收问题。另外如果医疗的政府角度一旦退出，医院要实现企业化管理现有医院职工身份也存在一个转变问题。这些问题的解决，目前都暂时没有一个明确可操作的政策作为依据。

关于新乡医院的投资回报问题，华源生命在进入新乡前就有过战略性的思考，第一、华源生命公司方面认为医疗服务业引入社会资本是必然的选择，今后的政府医改政策走向也必然会有相关的措施对企业投资医院行为进行保护和鼓励。第二、华源试探性地拥有一个平台，对实现华源生命的整个产业链的延伸和整合也具有现实意义。

医院改制中如何保护职工权益

改制医院从政府举办医院转变为社会办，职工身份也要面临着从目前的准公务员待遇变为社会人的问题。新乡5家医院近3000名职工，600多名离退休人员的保障问题如何解决？职工的身份如何确定？在职职工的社会保障问题怎么解决？如何保证技术骨干能够稳定？

经双方商定，管理公司全员接受5家医院职工，实行老人老办法、新人新办法。改制后进入医院的职工，全部按照企业化管理。在全国事业单位体制改革政策明朗之前，改制前的医院在职职工依然保持事业单位职工身份，今后几年逐年纳入社保管理体系。5家医院改制前的离退休人员的工资目前由医院承担。

双方商定，今后职工工资总体水平不能低于现有工资水平。但薪酬分配机制、人员聘任制度将作调整。管理层将实行年薪制。医院管理层的聘用将由公司提名，与市委组织部门协商之后由董事会讨论通过后再任命。

改制医院的国有资产处理

在诸多的医院改制中国有资产的处理是一个难点问题。新乡医院的资产在进行了有效评估之后，实现国有资产的有价流转，并且通过吸引到的新资金进入激活了资产的潜能，大大提高了资产的运营效益，很显然对新乡和华源来说都是一个双赢结果。

政府对改制后医院的有效管理

政府对当地医疗卫生服务机构的诉求是确保公共卫生安全和满足当地人民群众的医疗服务需求。政府对医院管理一是要通过强化区域卫生规划的职能和权威来充分配置好医疗资源，二是要抓住医疗质量和医疗价格这二个最重要的指标。要保证每一地区有一到二家真正的公立的非营利性医院，政府不可能也没有必要拥有一些不具有非营利职能的医院。要对公共卫生服务要实行有偿服务，要在确保政府对政策和管理的主导权的前提下，采取有限度的市场化手段来调配资源，允许并鼓励社会力量来投资医疗服务。

总结：

医疗卫生服务体系的关键评价指标有：公平性、可及性和运行效率。一切有利于改善上述指标的改革都是可取的。因此，从新乡医院改制一年来的情况来看，企业参与公立医院的改革是完全可行的。毫无疑问，中国华源生命参与新乡医疗卫生体制改革是一次有益的偿试，为各地进一步推进医疗卫生体制的改革积累了经验。

     要进一步规划和加强医疗卫生体制改革工作就必须加快有关政策的制定和试点工作。要制定政策鼓励多渠道的资金投资医疗服务行业，允许企业取得在医疗服务行业的投资的合理回报。

可以预见一个在政府主导下，以公立非营利医院为基础框架，非公立医院为补充的高效医疗卫生服务体系会是一个必然的发展方向。

★衷兴华

四 金华三院静悄悄的裂变

主编点评：在今天的浙江省乃至整个医药界，不知道广福医院的人很少，但可能许多人并不知道它有何与众不同。应该说广福的亮点是它进行的那场国退民进、股份制合作的产权制度“革命”，即民营企业浙江广厦集团收购公立医院金华市第三人民医院。广厦是建设部推荐的全国建筑业首家上市公司，属于混合所有制股份有限公司。国退民进的说法不一定恰当。

金玉良缘

医院收购的“潜规则”使资本游弋于医疗领域实际上存在一种尴尬：一方面，好的医院，如三甲医院，经营状况普遍不错，没有融资冲动，但资本又对这类医院十分偏爱；另一方面，像二级、一级医院，有融资需求，有的还处于生存困难状态，但资本对其兴趣不大。而广厦集团与金华三院是如何突破这一“潜规则”的呢？

2000年，浙江民企广厦集团控股了浙江省金华市第三人民医院，即广福医院的前身。紧接着广厦还将投资2个多亿，使其成为浙江及周边省市肿瘤医疗中心。医院经过改制，现已成为一所以诊治肿瘤为重点的股份制医院，从而结束了金华城区无完备放疗设施的历史。这是全国首例民企控股公立医院并实施市场化运作的典范，当时在全国医疗界引起了不小的震动。

金华市第三人民医院是一家具有四十多年历史的市级全民所有制医院，创建于1952年，是浙江省规模最大的结核病防治专科医院之一。医院在职职工200人，离退休人员32人，核定床位200张，年业务总收入718万元。和众多的国有医院一样，三院过去一直过着旱涝保收的日子。“三十年河东，三十年河西”，在激烈的市场竞争中，金华三院面临着规模小、设备落后、资金短缺、机制不活、管理不规范等问题，医院经营面临很大困难。自1995年6月起，金华市全面实施卫生部《加强与促进结核病控制项目》的决议，将结核病归口到了杭州市防疫站管理以后，医院的门诊、住院人数急剧下降，医院举步维艰。为了寻求新的市场优势，深化机构改革，金华市委、市政府和市卫生局决定对它实施产权制度改革，重组成一所新型医院。

经过多方考察和权衡，他们最后相中了浙江广厦集团，希望借助广厦的机制优势、资金实力，对三院进行股份制改造，达到双赢的目的。也许医疗行业熟知广厦集团的人不多，但在财经界，广厦集团可是声名显赫。作为在改革大潮中崛起的中国最大的民营企业之一，广厦是建设部推荐的全国建筑业的首家上市公司，在突出主业的前提下，集团在水利、煤电、房地产、传媒等领域都有非凡的业绩，正逐步实现着产业多元化的梦想。创业20年，集团资产达140亿元、职工3万余名，如今正在从“经营房产”向“经营城市”跨越，市场遍及全国二十八个省、市、自治区和特别行政区，在美国、新加坡、俄罗斯等十多个海外国家和地区建有分支机构。

    在2003年《东方企业家》评出的民营上市公司100强中，广厦集团综合排名第57位，净利润排名第25位，市值排名第36位，远远高于太太药业、用友软件等著名企业，同时它还被评为中国最具投资价值的企业之一。广厦也曾荣登中央电视台经济频道全球资讯榜栏目，上榜理由是，在浙江籍富豪中广厦集团的总资产和集团董事局主席楼忠福的人气分别位列第16名和第32名。

而广厦集团当初又是基于什么样的考虑而接下金华三院的呢？第十届全国人大代表、广厦集团董事局主席楼忠福说：“我一直认为，积极投资、捐助社会公益事业，不仅是拓宽企业发展领域的需要，也是企业应承担的一份社会责任。”这可能是广厦集团整体受让金华三院的初衷。

从广厦集团实施的产业多元化战略来看，广福医院无疑将会是它又一个新的利润增长点，同时也是它投资和进入一个新领域最好的切入点。广厦集团涉足医疗产业当然不仅仅是对社会的回报，它还应是一个理性的战略投资行为。再加上三院公立医院的身份，对于广厦这样一个急于踏进医疗行业的“门外汉”也具有诱人的魅力。

广厦楼忠福表示：“参与公立医院改制一定要在国家政策法规的范围内进行，决不能存有私心，急功近利，更不能有乘机捞一把的思想和做侵犯职工权益的事情。”广厦选定改制方案坚持三“不”原则：当地政府不支持的不搞，大部分职工不同意的不搞，无市场前景的不搞，并坚持民主，不搞暗箱操作，当时在金华三院职工大会上经无记名投票，同意改制方案的赞成票达百分九十以上。由此，三院顺利改制成为了一所肿瘤专科的股份制医院，改名为金华广福医院。

浙江省卫生厅副厅长杨泉森曾就此事对媒体说：“从我们浙江省情况来看，现在关键就是要能够引入这种新的竞争机制，打破原来公立医院一统天下的垄断格局。”

从产权下手

2002年的一个夏天，浙江医疗界爆出一条几乎让业内人士震惊的消息：浙江省级医院普外科腹腔镜技术学术带头人、刚从浙江省人民医院调浙江省肿瘤医院任副院长之职的裘华森，突然跳槽到广福任院长。像他这样的省级专家跳槽到民营企业。

而今这位“新闻人物”、广福的掌门人在记者眼里显然已不是传统概念和意义上的院长和专家了。在他那间气派的办公室兼起居室里，他的有关经营改革方面的高论中，有这样一段话：“技术、资金、人才是可以利用‘后发优势’跨越的，但制度是不能跨越的。” 在他看来,医院应对危机的能力涉及诸多因素，概括起来无外乎两个方面，即医院所有制的优劣与医院管理制度的优劣。而这两个方面的逻辑顺序应当是所有制第一，管理第二。

裘院长说：“三甲医院，虽然每年收入不断增加，楼房一栋栋地建，设备不断更新，但它们并不是真正效益好，主要是吃了国家大锅饭。这些医院的改制只是时间问题。目前，财政拨款逐年下降，政府卫生支出占卫生总费用已由1990年的25%下降到目前的10％左右，而且这种趋势还在继续。我经常对那些医院讲，早改早主动。”他认为传统医院没有紧迫感，既不需要，也不会为自身去寻找市场，也不需要考虑医院所需要的各项投入，但现在不考虑不行了。

公立医院的改制难点主要是产权。自改革开放以来，各地医疗机构为了求生存，谋发展，可以说在产权制度改革方面进行了积极有效的探索，如医院集团、股份制、股份合作制、整体转让、委托经营等。裘院长认为，这些改革都起到了不同程度的积极效应，但多数做法并未从根本上解决由于产权不明晰所带来的责任不清、效率低下的问题。 

裘华森说，国家将从一部分公立医院中退出。那么退的速度和范围究竟如何?退了以后怎么办？目前还没有一套规范政策。再者，就是做营利性医院还是非营利性医院？如果资本参与公立医院，改制为营利性医院，不享受税收和医保优惠政策，生存或许就存在问题。保持非营利性可享受系列优惠政策，但非营利性医院利润不能分配，资本方如何盈利，如何退出？第三，职工身份问题。公立医院职工大多是“国家人”，改制后，没有以前的身份，会产生抵触情绪；第四，资本真实意图。某些资本并不想真正把公立医院通过改制发展起来，仅想投入一点钱，包装好上市赚钱。他无奈地说：“目前存在许多障碍，需要时间来解决。”

金华三院的改制具体情况是这样的：1999年12月29日，金华市委、市政府和市卫生局决定对三院实施大手术，中国广厦建设集团股份有限公司整体受让金华三院，三院改制重组为广福医院。

改制第一步是明晰产权，由广厦集团一次性买断；第二步是组建新医院，成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的民营医院。具体操作办法是广福医院由广厦建设集团有限责任公司、职工持股会、自然人三种形式共同出资组建，其中职工持股6.2%，自然人持股21.8%。广厦集团通过资产重组，以72%的股份控股医院，总股本为3000万元。作为主要出资人，广厦集团承诺，在3年内，向改制后新建的广福医院投资1亿元，医院按照“三级甲类肿瘤专科医院”标准建造，5年内完成总投资2亿元，在全国范围内创出品牌，达到“北有万杰，南有广福”的目标，把医院建成立足金华、面向浙江及周边省市，覆盖闽浙赣皖四省九地市，集医疗、康复、预防、科研与教学功能于一体的肿瘤防治中心。原三院在职职工全部由新医院接收安置，在总净资产中计提职工保障金586.375万元，以后医院职工属非正常调动解除劳动合同者，由新医院按规定付给补偿金。离退休职工全部剥离，从总净资产中提取248.21万元，由社保部门托管。

在管理上，广福医院对外服从行业管理原则，进行医疗质量管理；服从属地管理原则，进行行业从业人员的管理。内部服从《中华人民共和国公司法》管理，确保所有者相应的权利。股东大会是医院最高权力机关，并成立医院董事会。医院管理制度为董事会领导下的院长分工负责制。医院实行经营班子、中层干部、一般员工三个层面的全员责任制。院长对董事会负责，行使下列职权：主持医院的经营管理工作，拟定医院内部管理机构设置方案，组织实施医院年度经营计划，制定医院基本管理制度，制定医院的具体规章，提请聘任或解聘医院副院长（副总经理）、财务负责人，聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，医院章程和董事会授予的其他职权。

裘院长认为金华市第三人民医院整体出让有着特殊的积极意义，首先产权改革有效地实现了国有资产的保值、增值和高效利用。虽然三院曾经有过辉煌的历史，但在经营了40多年后的今天，总负债1530万元，不包括土地的净资产为负38万元，加上126亩的土地价值后，净资产为1376万元。如果按照原有的体制继续经营下去，三院的负债会越来越多，成为政府的包袱。广厦集团整体受让后，按有关政策提取了职工的社会保障金、离退休人员的托管费、职工货币化分房基金796万元，支付了土地未付款239万元，并承担了三院530万元的债务。出让后收回的国有资产，又重新配置到了预防保健等领域，符合政府的卫生投资方向。广福的产权制度改革还有效地促进了卫生行政部门从“办卫生”到“管卫生”的职能转变。

产权明晰后，责任自然就得到了落实。改制后，医院上下人人成为医院的股份持有者，“连股、连利、连心”，促使职工树立起竞争意识和质量意识。广福在产权制度改革的同时，还人事、分配制度的改革，而且激励分明的制度一直沿用至今。

由于广厦集团的财力支持，医院在资金安排上也有很大优势，购买了很多先进设备。机制灵活了，医院在引进人才上也不拘一格，广福的技术实力迅速提高。现在医院尽量与国际上最先进的做法相衔接，比如做手术，医院现在基本上是三天之内就进手术室，十天左右就出院，就是让病人尽量缩短住院时间。在收费上，医院提出“上海的先进技术、金华的收费标准”的理念。据介绍，目前广福的收费在省内同行中是较低的，只有杭州大医院的60%左右。改制一年来，医院的病人增加50%,效益也同比增加近50%。

广厦要将三院建成一流的专科医院，是一个长期而艰巨的工程，新医院的建设也离不开社会各界的关心和支持。裘院长希望政府各有关部门加大扶持力度，不戴有色眼镜或以姓公姓私的框框来看待广福。政府的政策目标管理不应仅仅是提高医疗机构的绩效，而且还应该保证一定的社会公平性。这一切的改变都有赖于国有医院管理思维的转变。

体制改革虽然带来了新的医院风貌和两个效益的明显提升，但也碰到了一些难题。现在广福医院作为民营医院，其性质仍为非营利性社会公益事业单位。金华市政府办246号文件中承诺“对广福的人才引进，政府各有关部门应予积极支持，允许合理流动”。裘院长说：“我们已经根据有关要求履行承诺，而政府却没有给予相应的政策，我们迫切希望在人才引进方面，能得到各级政府及有关部门的倾力相助”。据悉，原金华三院职工及从事业单位引进的人员，是按事业单位缴费标准缴纳养老保险金，但其退休待遇却不能与公立医院一致；另外从事业单位引进的人才，在为其办理养老保险时，引进之前的工龄却不能被“视同缴纳”处理等。如果这些问题得不到有效解决，医院将陷入人才流失、人才难以引进的恶性循环中。这恐怕也是大多数改制医院所遇到的无法回避的问题，也已成为民营医院发展的瓶颈。

广福策略

浙江金华，地处浙江中部，民营经济活跃。广福医院顺利开张时，投资人给医院制定的经营目标，是在3到5年内，将这家投资2.8亿元的民营医院建成省级三级甲等医院。而实现这个目标，在一般公立医院通常需花十年时间才能完成。

广福作为一家非营利性医院，按规定所有股东包括广厦集团在内，都是不能够分红的，那么广厦集团投资广福的真正动机何在？裘院长解释说：“在国务院下发的指导意见中提出，非营利性医院在运行5年后，投资者可以自愿选择非营利性医院或营利性医院。从目前医院的效益回报速度看，前3－5年是不可能回收成本的，广福医院可能要8到12年才能产生回报。以后如果有利润时，可能会有所调整，但医院现在为非营利性医院应该是明智而合理的选择。”

浙江省卫生厅副厅长杨泉森也曾表态：我们对非营利性民营医院，有一条很优惠的政策，就是给他们五年的发展期，这五年里边让他发展，到第五年的时候，如果要改为营利性医院，那么这五年的经济效益全部归出资人所有。

这无疑给类似广福这样的民营医院吃了一颗政策定心丸。据了解，除金华广福医院外，绍兴博爱医院、华宇医院和正在兴建的宁波明州医院等，整个浙江地区民营投资一亿元以上医院超过20家。

重组后的广福凭什么与公立医院竞争呢？

裘院长称，目前省级医院的病源中有一半以上是外县、市。这其中也包括金华地区的病人。去年，金华地区医疗消费总额是二十几个亿，但金华地区本身只得到十多个亿，也就是说将近十个亿的医疗消费流到了金华地区以外。如果这些病人回流，这个市场本身就是一个增长，何况我们的目标是设定省级医院的标准，因此只要我们的技术达到省医院目标，老百姓不会舍近求远。

医院计划从人才和管理入手，用三年时间在当地与公立医院平分医疗市场。去年广福医院的医院业务收入4505万元。今年广福医院将实现7500万元，明年将突破一亿元，实现医院收支盈亏平衡。

现在广福医院做一个腹腔镜胆囊切除术，收费只有4000元，但公立医院却收6000元或者8000元。在降低收费吸引普通患者的同时，广福也将目光瞄向高收入患者。医院推出了五星级酒店式的阳光病房，并向患者提供个性化服务。

非营利性民营医院发展阶段往往采用适当低价的政策吸引病人，但低价政策却被行政主管部门认定为不正当竞争。问题是民营医院在初级发展阶段能否给予自主的适当低价格政策。

美丽的N种含义

现在，广福医院已经是浙中西规模最大、集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的现代化肿瘤专科医保定点医院。

广福的美丽，其设计风格独树一帜，可以和任何一处高档建筑相媲美；其内部的管理，标榜的是一种新的医疗服务理念，可以让任何一位患者感到看病也可以是一种惬意的消费。

 “美丽”还可有多种不同的含义。虽然医院是肿瘤专科医院，但是前来医治感冒、发烧、头痛等小毛病的病人也很多。是什么吸引了这些病人?“帮助每一个病人找到最合适的医生”、“开药方不取药,在广福不会遇到冷眼”、“比住在家里还舒服”——服务是吸引病人的不二法门。

广福的今天不仅得到了社会的认可，更是得到了同行的肯定。2003年10月13日在重庆举行的《第十三届全国肿瘤医院管理学术研究会》中，广福模式成为会议的热点，被誉为“中国肿瘤医院”中的一匹黑马。据悉，此次研讨会，来自全国26个省(市)的省级肿瘤医院的院长和全国一批著名医院的肿瘤专家参加了交流，广福是唯一被邀请参加的市级股份制医院。

美丽还可以用数字来阐述。2000年底，医院门诊、住院人次以及业务收入分别比改制前的1999年提高了143%、157%、248%。截止2003年11月底，医院总资产：28329.05万；业务收入：4050.21万元；其中药品收入：1849.78万元、医疗收入：2152.35万元；业务收支结余：—1771.93万元；每门诊人次费用：152.46元；住院床日费用：398.80元；平均住院床日：16.26天。从以上数字我们可以看出，作为一家新组建的民营医院，这些成绩是不错的。虽然在业务收支上还是负数，但相对于庞大的投资，似乎就微不足道了。

浙江省副省长鲁松庭在视察广福医院时曾给予高度评价：广福医院的改革方向是对的，它符合市场经济的发展方向，符合改革的发展方向，符合人民群众对医疗卫生的需求。他说，我国医疗卫生工作的发展要形成国有为主、民营补充、共同发展的新格局，广厦是一家有眼光的企业，在参与卫生医疗机构改革方面带了个好头。★孙玲

出处：杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》

中国协和医科大学出版社 2004年10月出版

医院集团部分

一 华山神经外科集团医院——连锁经营型

            2003-4-16 9:24:02   健康报 2003.04.15  

上海华山医院神经外科在国内外享有盛誉，但原有的医院床位数和规模远不能满足患者需求，大量病人积压等待入院。而分别隶属于浦东新区、普陀区的浦南医院、普陀区人民医院及伽玛医院，虽在神经外科治疗上拥有一定技术力量，但业务量明显不足，原有人力资源、仪器设备未能充分使用。2000年，上述医院共同组建为上海市华山神经外科集团医院。通过集团化改革，使各家的资源得到进一步的利用，有效缓解了病人住院难等问题。

华山神经外科集团医院具有连锁经营型特点。集团以母体医院的学科和专业优势为纽带，以连锁经营的形式，设立医疗点，实施统一的医疗服务、医院管理和经营活动。集团形成类似母公司和众多连锁经营子公司的形式。

 [点评]

这种连锁经营的医院集团，实质上属于利用学科特色，以同一种管理模式、同一种经营理念，进行医疗市场的扩张。改革并不涉及医院内部运行机制和管理体制问题，经营效率主要取决于核心医院既有的管理模式和管理水平，并不会过多关注协调解决社会与卫生界关注的焦点问题，对医保平稳运作等也难以切实发挥作用。

二 南京鼓楼医院集团——松散协作型

            2003-4-16 10:29:37   健康报 2003.04.15  

1996年，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合成立“南京市鼓楼医院集团”，首开国内医院集团化建设先河。集团组织机构为鼓楼医院集团管委会，由每医院各派3人组成。集团操作尚属初级阶段，组建洗涤中心，共享大型仪器，密切内部会诊机制，实现低年资进修医师各院轮转，兴建统一制剂室等。

鼓楼医院集团是一种松散协作型的医院集团。从运作模式和管理体制来看，集团在各成员医院领导相互协商达成共识基础上，成立医院集团管委会。管委会中各家拥有基本相同数量的人员构成，设立办公室，定期召开例会。集团战略决策采取平等协商方法，不搞少数服从多数，协商解决分歧。这种模式以地域优势和学科专业优势为纽带，以松散协作为形式，联合周围专科和其他级别医院。集团内部实检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。

 [点评]

这种集团以形式联合为主，操作相对容易，短期有一定影响力，但长期往往会流于形式，过于松散而使管理难度增加。从改革的基本出发点来看，对于医院短期内增强品牌效应、降低运作成本有一定作用，但是，对实现“三医联动”改革目标、协调解决社会关注焦点问题、促进医保平稳运作等难以切实发挥作用。因为改革并未变动其原有的组织体系和运作机制，更没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。

三 瑞金医院集团——联合兼并型

            2003-4-16 9:17:06   健康报 2003.04.15  

上海第二医科大学附属瑞金医院是三级甲等综合医院，卢湾区中心医院是二级甲等医院，上海市政医院是市级企业所属二级乙等医院。瑞金医院对卢湾区中心医院采取联合形式，对市政医院采取兼并形式，组建瑞金医院集团。瑞金医院对两院的床位功能、学科设置进行统盘规划，集团运作，促进了闲置资源的合理利用，优势得到互补。

瑞金医院集团属联合兼并模式。从管理体制和运作来看，原有各医院之间规模和综合优势上有大、小之分，改革以医院整体实力为纽带，以“大”联“小”、并“小”。被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。

 [点评]

这种集团改革对盘活医疗资源存量、扩大医疗市场有一定作用。医院短期内通过轰动效应增加品牌影响，但对瑞金医院自身学科特色和地位的提升难以有直接作用。对社会关心的问题如费用、药品和服务态度等，对医院内部改革面临的问题如效率低下等，其所起的作用是：被兼并的医院有望达到与瑞金医院相同状况；对建立病人双向转诊而言，短期能够起到作用，但随着被兼并医院的次均费用逐步向核心医院靠拢，双向转诊的意义就消失了。所以，从中长期来看，这种改革未必有减轻费用负担等作用，因为改革未变动原有的运作机制，也没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。

四 沈阳东方医疗集团——资产重组型

            2003-4-16 10:14:16   健康报 2003.04.15  

该集团由和平区妇婴医院、沈阳和平高级妇婴医院、和平区第八院、沈阳市生殖医学技术研究中心、沈阳市脑系医学技术研究中心、沈阳市东方美容整形医院、沈阳市二○四医院、沈阳市东方实业公司等七所医疗单位、一个实业公司组成。组建以来，进行了成功运作，形成了“全民、集体、合资或私有”多种所有制形式，以资本运作为纽带，以社会需求为导向，发展生殖医学和脑显微外科，形成了适度规模的医疗集团。

资产重组是沈阳东方医疗集团改革的显著标志。从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不同所有制医院组建资产重组型医疗集团。医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。

 [点评]

这种医疗集团，具有实质性联合特点，通过探索所有制改革和理顺产权关系，引入了企业化管理模式。问题在于是否与现代化企业管理理念接轨并逐步普及。如果是的话，有望逐步形成在产权约束下严格、明确、自觉和充分的责任，对医院管理者形成有效制约，并为医院管理者提供科学管理的动力，形成责权利统一的运行机制和体制框架。同时将逐步形成改革政府职能的动力，如卫生行政部门的管理范围、规范管理内容、转变管理形式、调整管理程序等，达到“产权分明、权责明确、政企（事）分开、管理科学”的目的。但是这种模式要长期努力方能显出成效，短期操作难度大，涉及利益调整的内容多。而如果难以达到与现代化企业管理理念接轨，则上述结果难以实现，并将带来目前我国医院和企业两方面面临的所有问题。即使能够与现代化企业管理理念接轨并逐步普及，提高的也仅仅是体制束缚下微观医院的工作效率，未必能够解决社会关注的问题和达到“三医联动”期望达成的主要改革目标。

★健康报

《参考文献》

杜乐勋：《中国医院产权制度操作技巧》

       中国协和医科大学出版社2004年10月出版

杜乐勋：《中国医疗卫生产业发展报告》

       社会科学文献出版社2004年8月出版

王力扬：《公立医院改制与投融资实务》

       复旦大学出版社2004年3月出版

龚向光：医院兼并的理论思考

       《中国卫生事业管理》1999年10期（总第136期）

裘华森：公立医院产权整体转让初探

 健康报 2003.03.018   

全球并购研究中心：《并购手册》

       中国时代经济出版社 2003年1月出版

亚历山德拉8226;里德8226;拉捷科斯：《并购的艺术》

         中国财政经济出版社2001年7月出版

任淮秀：《兼并与收购》

         中国人民大学出版社 2004年10月出版

中华人民共和国拍卖法

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