爱华网对于中国企业来说，是否有能力整合全球资源，就要看企业是否具备了足够的软实力。我们知道，海尔的发展之势，正从产品制造商变为品牌创造者，海尔在国际市场上的这个角色转换，用邓正红企业未来生存管理理论来（本文来自博锐邓正红专栏）分析，标志着海尔正由环境生存、基本生存向核心生存过渡，这无疑是向着更高的台阶迈出了坚实的一步，也标志着海尔的软实力日趋“独步天下”。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，现在中国企业正处于从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争，如果企业在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心生存力，企业就没有未来生存的发言权和出牌权。如果把品牌生产商比作大脑，那么贴牌生产商就好比手和脚。两者之间天差地别。来自美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19％，而品牌生产商为27％。贴牌生产与品牌生产的根本差异在于企业是否拥有自己的软实力。品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更强的进入新领域的能力，更能够掌控自身的命运。品牌拥有者一旦发现了成本更低的地方，贴牌生产商则难逃被抛弃乃至覆灭的命运，这是企业软实力效应决定的。要成为品牌最基本的前提是要有与同行的差异化和为用户提供超值服务，这是（本文来自博锐邓正红专栏）企业经营理念决定的。就像上世纪七、八十年代的日本那样，通过推进全面质量管理，形成了自己独有的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，进而使产品的竞争力领先于欧美同行，得到了全球消费者的青睐，由此崛起了若干世界名牌。正如海尔实施的全球化品牌战略。虽然与许多跨国企业的差距显而易见，但海尔以差异化冲破壁垒，进入国际上的细分市场，进而扩大并进入了国外的主流市场、营销主流产品。海尔人抓住了信息化这一难得的机遇，因而提前向未来生存大道迈出了坚实的一步。信息化的挑战给所有的企业提供了公平的机会，关键看谁能利用信息技术，由技术革命引发管理上的革命，创出更具生存力的管理模式，这也是信息化建设与企业核心生存力的实质所在。
邓正红企业未来生存管理理论强调，品牌是资源与文化的结合体，是企业软实力与硬实力结合的象征，一旦企业拥有自己的品牌软实力，企业未来生存就可以迈向蓝海。然而，中国企业正处于成长阶段，品牌软实力也在不断培育之（本文来自博锐邓正红专栏）中，也许现在企业具备了一定的软实力，但可能还没有达到自主整合全球资源的影响程度，还需要进一步强大和提升，怎么走好这条路，既要保持品牌一定的独立性，又要将培育和提升软实力的成本降到最低，还要在较短时间内完成，这是值得中国企业认真思考的问题。aihuau.com收购IBM的PC业务之前，联想集团董事会主席柳传志认为，联想的发展路线有多种道路可走，可以走多元化，也可以走国际化。“如果走国际化道路，可能是走自己独立品牌的道路，也可能跟别人走合作的道路。”但他又说“两种道路都不好走。”如果走自己品牌的道路，品牌如何得到承认将是联想面临的重大问题；而如果考虑并购的话，则又存在文化磨合的问题。柳传志称：“这些问题考虑清楚了，才能往外走。”实际上，这是一个带有普遍意义的企业软实力国际化影响的问题，即国际化道路到底是独自行走还是结伴同行？所谓“独自行走”，指在国际化过程中实施独立的品牌策略；所谓“结伴（本文来自博锐邓正红专栏）行走”，指以合作的方式与别的企业一起进行国际市场的开发和经营。就像柳传志所说，两条路哪一条走起来都不容易。独立的品牌战略虽然能够保持品牌的独立性和完整性，但是，在国际市场上，品牌的塑造是一项即艰巨又漫长的过程，无论经济成本还是时间成本，对于实力尚显不足的中国企业来说，都是相当沉重的。事实上，即使对国内市场的开发，品牌的塑造也并非易事，没有三、五年的功夫恐怕不行，何况品牌格局与市场秩序已经趋于稳定的发达国家呢。即使在新兴市场，也没有一片真正的“净土”，处于相对强势地位的品牌也不会轻易放弃既得市场，作为后来者，中国品牌想把他们拉下马，也没那么容易。和别人合作，借助具有广泛影响力的外来资本进入国际市场，在国际化之初是有益的，它起到一个“引导入门”的作用。但是，问题接踵而至，两种完全不同的文化（国家的、企业的）如何实现有效融合？这是一个大（本文来自博锐邓正红专栏）问题。独自行走面临品牌塑造的问题，而结伴同行则面临不同文化磨合的问题。这就是中国企业国际化过程中面临的两难选择。国际化之初，TCL坚持走“独自行走”的道路，随着企业整体实力不断扩大、品牌影响力不断提高，TCL越来越引起国际社会的关注，原来不怎么把中国企业当回事的国际大企业，也不得不用新眼光看TCL了，他们甚至向TC（本文来自博锐邓正红专栏）L摇起了橄榄枝，希望和TCL合作。于是就出现了TCL和汤姆逊、阿尔卡特等国际巨头的合作。随着汤姆逊和阿尔卡特的相继加入，TCL在国际化的道路有了两个伙伴，这个时候就成了“结伴行走”。一边是品牌，一边是市场，中国企业在国际化之初，往往面临痛苦的两难选择，就象柳传志那样。中国企业首先想起的是自有品牌，但是，苦于自有品牌的国际形象根本形不成市场支持，这个时候，中国企业往往选择（本文来自博锐邓正红专栏）走“中间路线”，那就是“曲线救国”国际化。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，“曲线救国”的软实力提升之路，必须始终把握品牌的自主权，要时时刻刻保存好自己的软实力，为企业未来生存埋好伏笔。格兰仕号称全球最大的微波炉企业，当初走的就是一条“曲线救国”模式，只可惜注重了硬的制造——OEM，没有注意软的提升——品牌影响力，在国际市场上，格兰仕品牌的微波炉几乎看不到，都是贴上别人牌子卖的，企业在国际市场没有品牌影响力，市场地位怎么可能持久呢？海尔和TCL一起，并称为中国企业国际化两大先锋企业。但是，海尔品牌策略和TCL存在相当大差别。海尔坚持在国际市场使用自己的品牌，即使在发达国家市场也是如此，品牌策略表现得相当刚性。但是，海尔的代价也是明显的，近年来，海尔国际化基本上没有明显的发展，不能说不和品牌缺乏灵活性有关。海（本文来自博锐邓正红专栏）尔的国际化是从发达国家做起的，发达国家有什么特征呢？最显著的特征就是消费者品牌意识强，对既有品牌认同度高，对新品牌认同度低。作为一个在国际市场缺乏品牌影响力的企业，海尔在美国、意大利等市场处于相当边缘化的地位。当然，海尔的小冰箱在美国市场有一定的市场地位，海尔洗衣机在日本市场也正崭露头角。在发达国家做自有品牌，需要付（本文来自博锐邓正红专栏）出长期的时间成本，必须锲而不舍地走下去才有希望。现在，海尔基本上走到了国际化的节点上，继续走下去是对海尔实力和耐心的重大考验。TCL一直强调自有品牌的重要性，李东生多次强调，自有品牌产品的销量不能少于总销量的一半。所以，从国际化之初，TCL实施的就是“OEM+自有品牌”的策略。所不同的是，TCL的自有品牌输出，是从发展中（本文来自博锐邓正红专栏）国家做起的，比如，越南、菲律宾、俄罗斯等市场。当然，走到今天的TCL，其国际市场已经不再局限于发展中国家市场，在发达国家，TCL同样表现出良好的成长势头。 事实上，国际化道路该怎么走并无一定之规，各个企业应该根据自己的情况选择适合自己的道路，别人的经验可以借鉴，但是不可以照搬照抄。总而言之，在中国企业不足够强大的情况下，通过和别人合作的方式假道以国（本文来自博锐邓正红专栏）际化，不失为相对稳妥的策略。但是，随着企业综合实力的不断增强，以及中国在全球影响力的不断提升，中国企业以自己的品牌独立开发国际市场，将逐渐成为主流。
