爱华网在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛（本文来自博锐邓正红专栏）围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。 企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举，这也是企业未来生存管理理论关于环境生存的真谛。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能（本文来自博锐邓正红专栏）力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。 美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉8226;韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管（本文来自博锐邓正红专栏）理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉8226;韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
aihuau.com危机是使一个组织或个人的运营、生存、发展、生计受到不良影响或严重影响的非常状态。无论一个组织、一个企业、一个人都会面对各种各样的危机。可以说，没有人一生没有经历过危机考验。企业的经营活动总是伴随着企业与外部世界的交互、企业内部员工之间的交互、企业与股东之间的交互。由于各种组织（本文来自博锐邓正红专栏）与组织之间、个体与个体之间，组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。随着现代经济社会的发展和企业经营环境的变化，尤其是在经营国际化的背景下，企业的危机更是随时都可能发生，因此，应对危机的能力成为企业非常重要的最根本的能力。日本因为国家所处地理位置的因素，全体国民都具有比较强烈的危机意识。20 世纪 70年代，石油危机引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种局面，日立公司在1974 年下半年安排全公司 2/3 的员工共 67.5 万人暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决定是一项权宜之计，公司并没有节省多少经费开支，但它可以使日立（本文来自博锐邓正红专栏）的员工产生一种危机感。1975年 1 月，日立公司又将这项决策延伸到 4000多名管理人员，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司感觉到危机的存在，同时也加深了老员工的危机感。日立公司的上述一系列措施的实施，促使新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策，公司因此在全球经济大萧条的背景下仍然取得了令人十分满意的业绩。1975 年 3 月，日立公司的结算利润只有 187 亿日元，比 1974 年同期减少了近 1/3。因为实施了危机管理，仅仅过了半年，日立的结算利润就翻了一番，达到了 300 多亿日元。2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司突然申请破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。事实上，安然的危机早就存在，但为了稳定股价和达到华尔街对其的盈（本文来自博锐邓正红专栏）利预期，公司居然不断在财务报表上做手脚。2001 年 11 月28日，6亿美元负债到期，根据合约，安然必须拿出34亿美元用来还债。此时的安然已经没有能力安然地度过危机，惟一的选择就是申请破产。企业危机的表现形式多种多样，根据发生源的不同可以分为产品危机、市场危机、经营危机、人才危机、媒体危机、法律或政策危机、自然灾害或社会因素突发事件导致的不可抗力危机等类型。但无论是哪一种类型的危机，（本文来自博锐邓正红专栏）都应该包括两个含义，一个是危险，一个是机遇。如何避免企业危机，已经有太多的理论进行过阐述，企业正确地掌握和控制，才能够把危险变成机遇。 在这个瞬息万变的时代，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外，例如最近的比利时奶粉污染事件。也许意外的发生出人预料，但如何预防、妥善处理危机，进而将危机转化为转机，便考验着企业的危机管理能力。 危机管理成功与否的关键，在于事前准备是否完善。企业不能只是坐以待毙，应该在危机发生之前，做好相应的准备工作，才能从容不迫地应变。因此，对企业来说，必须列出一张危机评估表，详细列出可能发生的危机，并且评估（本文来自博锐邓正红专栏）它们的等级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列。其次，分析危机发生的原因何在，是内部员工的问题？还是外在环境的不实谣言？接下来，检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，回想当时是怎么处理，可以做为日后的参考。如果企业缺乏危机意识，等到事情发生后才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机，则很可能为时晚矣。
