爱华网在全球化日益融入我们的经济生活的今天，经营过程中的激烈竞争是不能不面对的问题。激烈竞争势必带来许多难以预料的风险，越来越多的中国企业正在通过联合实现继续发展的强烈欲望，企业重组的浪潮一时席卷了大江南北。伴随企业重组浪潮的是重组后企业的全面整合，尤其是关乎企业核心生存力的品牌整合（本文来自博锐邓正红专栏）成为企业应对资源紧张的一种选择。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业软实力牵引企业未来生存，“一个方向”是由企业软实力来主导的，因此核心生存力形成的核心过程，就是将企业软实力转化为企业资源整合力。邓正红企业未来生存管理理论强调，品牌是企业未来生存的关键载体，它直接涵盖了未来生存战略三大要素中的两个即资源和文化。企业品牌代表了企业的经营模式，是企业软实力的直接体现。品牌整合是企业为了维持（本文来自博锐邓正红专栏）和提高长期生存优势，把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上，明确企业旗帜品牌与产品品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，从而充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。品牌整合是品牌的一种组合运用，其目的是为了提升核心生存力。
品牌整合兴起于 20 世纪 90年代。国际上著名的大公司都曾采取品牌整合的措施。联合利华在护肤品领域收缩品牌战线，树立“旁氏”品牌作为旗舰。松下公司为了谋求品牌集中所带来的长远发展空间，不惜将National 这样的在消费电子领域全球著名品牌整合到 Panasonic中去。宝洁公司全面缩减品牌数量，将资源集（本文来自博锐邓正红专栏）中到自己的优势品牌上，以取得更大的发展。韩国的乐喜化工（Lucky）和金星电子（Goldstar）合并重组后，从原品牌名中各取头一个字母组成新品牌 LG，将形象传达要素简单化，大大增强了企业国际化经营在形象传播上的优势，使 LG很快成长为多元化经营的跨国企业集团。aihuau.com长城润滑油的品牌整合是中国企业品牌整合的成功范例。中国石化润滑油公司的润滑油品牌曾经一度“百花齐放”，比较知名的就有长城、海牌、南海、一坪、环球、古塔等近 10个。各品牌各自为战，“长城润滑油”南下沪上，“海牌润滑油”北上京津，“南海润滑油”固守两广和海南，一坪据守西南，企业内部竞争非常激烈。2003年，公司实施品牌整合战略，将旗下所有润滑油品牌整合到“长城润滑油”名下，倾力打造中国润滑油市场品牌航母。品牌整合后，长城润滑油占有中国润滑油市场 33%的（本文来自博锐邓正红专栏）市场份额，成为中国润滑油行业当之无愧的老大，并紧随壳牌、埃克森美孚、 BP嘉实多之后，在世界润滑油企业中排名第四，长城润滑油产品不仅成功的进入了欧美汽车产业链，也成功的进入了日系汽车产业链。成功实现品牌整合的长城润滑油，已经成为中国润滑油行业的排头兵、领头羊，成为中国乃至国际润滑油市场的品牌航母。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团显得更为重要。要成功实现品牌整合，必须明确企业的品牌战略。事实上，每一个品牌都有一个产品，但不是所有的产品都可以成为品牌。高价值、高获利会让品牌更具主导力量和面对竞争者的实力。进行品牌整合，首先要定核心产品，建立企业识别体系，制定品牌策略，明确品牌责任，整合传播计划，逐步培育品牌的忠诚度，最终形成强势品牌。1945年前后，麦当劳餐厅曾取得创立后的初步成功，但不久就面临许多模仿者的竞争，一度连生（本文来自博锐邓正红专栏）存都成问题了。这时麦氏兄弟开始反思，发现餐厅多年来的收入竟有80％来自汉堡包，而其他如烤排骨等食品虽投入较多，却收益甚微，汉堡是他们的主要赢利产品，这促使他们围绕汉堡的生产进行了一系列的调整，先是简化菜单品种，将原来的20多个品种简化为9个；再是改造厨房，使食品制作生产线化，优化作业程序，使顾客在点完餐后30秒内就能得到所有的食品；最后是调整价格，薄利多销。经此调整后，麦当劳餐厅的赢利能力成倍增加。当时人们将他们的经营方式概括为：自助式用餐，采用纸质餐具，快速程序化的服务方式。1952年麦氏兄弟开始第一次连锁尝试，为了统一麦氏餐厅的建筑形式，麦氏兄弟甚至亲自设计新连锁餐厅内部结构，将原厨房面积加大一倍，确保生产线上的每个员工的行走路线都是最经济的。同时麦氏兄弟也设计了（本文来自博锐邓正红专栏）金黄色的双拱门高竖在建筑物上，从而成为麦当劳餐厅的象征。至此，可以说麦氏兄弟对他们的内部资源进行了有效的挖掘，对品牌进行了内部整合。但可惜连锁业主没有按照麦氏兄弟提供的操作手册运营，连锁店很快就失败了。这也强化了麦氏兄弟趋于保守的意识，没有继续在连锁经营的路上走下去，最终使他们与缔造麦当劳王国的机会擦肩而过。2003年12月27日，日本松下电器集团正式对外宣布松下电器（中国）有限公司的100％独资化申请已获得正式许可，它标志着松下公司国际化品牌整合进程提升到新的阶段。而早在2003年7月21日，其全球单一品牌战略就开始启动，以Panasonic替代National。 宝洁中国公司总裁颜德健有句话“今天的宝洁在（本文来自博锐邓正红专栏）各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。”除联合利华之外，它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。2003年跨国公司大规模品牌整合已经成为一道闪亮的风景线；芬兰诺基亚、日本索尼等等都对其业务进行大规模重组，可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等等都进一步强调“中国本土化”的品牌整合。 2003年2月，可口可乐宣布启用新的商标形象，取代自1979年重返中国市场后使用了长达24年的中文字体。作为有着一百多年历史的品牌，可口可乐几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换，以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球，更好使品牌融入当地环境。肯德基推老北京鸡肉卷，麦当劳推粟（本文来自博锐邓正红专栏）米汤，最为一个典型的例子是联合利华公司，专门为中国市场设计了新的企业标识，这些标识都是中文的，甚至还有一个中国式的小房子。树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，跨国公司为中国消费者量身定做的“国际品牌中国味”。 早在2002年，就有联合利华将其利华股份名下的洋浦分厂、闵行分厂等在上海闵行合二为一，组成了一家综合性日化生产厂。而此举使联华利华产品的成本至少降低了30％。 2003年从松下中国独资公司的重（本文来自博锐邓正红专栏）组成立，到NOKIA到其在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众，和上汽大众的整合，到荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造。 竞争对手的发展变化，此消彼长的优势轮转，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环境，而跨国公司与当初形势相适应的的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。（本文来自博锐邓正红专栏）无论是生产工厂从合资到独资，还是组建统一的销售公司，规范生产、物流的布局，整合管理资源势在必行，降低品牌产品的生产成本，重新实现资源的优化组合。
