较量无声2 《蒙牛内幕》两个巨人的较量2
比如,信里仅就老牛(这一年他40岁,我们也称他为“老牛”吧)与老郑的个人关系,就提到四件事:一是“牛角梳谎言”,一句夸张价格的“脱口秀”,演变为诚信与人品问题;二是“接送错位事件”,送迎上的一次客观失误,演变为牛根生眼里无老郑、客户眼里只有老牛;三是“捐款万元风波”,因为在救人上第一个捐款、捐款最多,演变为故意“出风头”;四是“老郑住院老牛不去探视事件”,演变为老牛眼中无老郑。牛根生在信中点出了这“四大事件”的要害:误解。除了“世界冰淇淋大王”的梦想半途夭折令他抱憾终生外,“误解之痛”大概是他在伊利16年中最深入骨髓的遗憾之一。所以,到了蒙牛,牛根生推出一个著名的“误解论”:“误解与被误解的频率标志着一个人的素质。”同时,在他的主持下,“矛盾的98%是误会”被写进了《蒙牛onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化手册》。老牛认为,严顺开1993年表演的小品《张三其人》,是春节晚会最经典的节目之一,将“误解与被误解”诠释得淋漓尽致。在他的倡议下,蒙牛管理层曾经统一观看这一小品:那个可怜的张三在替别人看守鸡蛋时煮自己的鸡蛋吃,正煮着,鸡蛋的主人回来了。张三为了不让人家误会就不厌其烦地解释,还主动帮人家数鸡蛋,结果偏偏就差一颗……张三浑身有嘴说不清,解释到最后,索性把自己的鸡蛋送给人家,还被讥为“神经病”。现在,我们再来看一篇治国撰写的关于“误解与被误解”的短文:“误解”与“被误解”我们企业文化中有一个观点:误解与被误解的频率标志着一个人的素质。为什么这样讲?因为误解别人,至少有一半的责任在自己;被别人误解,也至少有一半的责任在自己。一个人如果频频出错,那么他的素质又能高到哪儿去?误解别人有多种情况。关联误解:说的是东,领会成西;敲的是鼓,以为是锣;画的是月亮,误当做飞碟……由于对关联物的混淆导致领会错误。这是第一种。缺省误解:别人传递的要素有七个,自己只领悟了五个,要素不全,于是一偏再偏;别人说了三句话,自己只听到了半句,于是断章取义。这是第二种。错位误解:自己丢了一个元宝,对方手里恰巧也有一个,便判定此元宝是彼元宝;甲家门前被人倒了一桶垃圾,乙恰好提着空桶经过,便断定此垃圾是乙所为。不调查研究,不寻根究底,不透过现象看本质,不跳高一层想问题。这是第三种。对称误解:心中有若干个模子,只要眼前事物的前三个要素与自己心中储存的某一个模子吻合,便推知后三个要素也与此模子完全相同。这是第四种。偏执误解:自己是对的,与自己不同的观点就一定是错的,非此即彼,非黑即白,忘记辩证法,缺乏弹性思维,不能“一分为三”。这是第五种。归因误解:有人剃光头,便以为要当和尚;有人避开自己打电话,便以为一定是说自己的坏话;有人指出自己的错误,便以为那是泄私愤图报复……虽然存在其他的可能,还是抱定一种错误的归因,一叶障目,不见泰山。这是第六种。讹谣误解:听信谣言,不辨讹传,受人挑拨,横生枝节,隔人隔心如隔山。这是第七种。被别人误解也有多种情况。以上的“误解因式”均可转化出对应的“被误解因式”,除此之外,我们还可以举出一些:怒火效应:把对一个人的怨气撒到另一个人身上,把对一件事的怒火烧到另一件事上,把对私人的恩怨转到公共事业上,让人莫名其妙。半语效应:信息传递不完整,有头无尾,有左无右,有正无负,有喜无忧,让人片面解读。先例效应:见尧思尧、见桀思桀是人之常情,一个人如果做桀的时候多了,那么,当他偶尔做尧的时候,别人依然会解码为桀。不管是误解别人,还是被别人所误解,实际上与一个人的整体面貌息息相关。误解与被误解的背后,有当前的原因,也有历史的原因,是知识、感情、道德、性格综合作用的结果。一个高素质的人,会将滋生信息偏差的干扰因素控制到最低;相反,一个低素质的人,则会被干扰因素反复卷入是非不明的漩涡。因此,误解别人和被别人误解的频率,标志着一个人的素质。8.一次“瞒天过海”的手术对“老郑住院,老牛不探”的追究,也给老牛留下了深刻的情感伤痕。“吃别人的堑,长自己的智”——这个观点应该不是老牛发明的,但老牛肯定是实践它的标兵。2004年9月,牛根生对团队成员说,他要去一趟蒙古,时间为一周。但令人纳闷的是,这次出差居然史无前例地带上了家属。一周后,牛根生回来了,却只字不提蒙古——这非常不符合他的个性,他的“共享”观念是出了名的,当初发现“膳食宝塔”这样一个图表,他都要拿来与大家共享——说到这儿,还有一个“早晨喝凉开水”的故事:老郑在伊利的时候,每天早晨总要喝一杯凉开水,老牛深刻注意到了这一细节,但不明就里……离开老郑办了蒙牛,直到有一天看到一篇《早晨喝凉开水有利健康》的文章,这才恍然大悟。于是,老牛慨叹:你早把这个秘密告诉大家,大家一起健康不就完了嘛!把知识的苹果“揣在兜里”还是“搁到桌面”,大概也是个性使然。言归正传。从蒙古回来后,老牛还有一个反常表现:平时喜欢的乒乓球运动突然中止了。直到2004年10月16日召开生产经营例会,这个谜底才揭开。原来,他压根没去蒙古,而是在北京做了一个胆结石手术。整个行程,公司里只有两个人知道,一个是在家主持工作的党委书记卢俊,另一个就是牛总的秘书。为什么不告诉大家?怕大家探视,怕干扰正常工作。这就是老牛从老郑身上吸取的教训。这就是老牛与老郑的不同。老牛在例会上对大家说:回顾这些年我们的发展,有许多事,专家都说“不能”;但因为我们识字不多,一不小心把“不”字给丢了,结果就变成了“能”!可谓是“有胆有识”。最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了,不是撒谎,是怕影响大家……这个胆结石做了以后,基本就没“胆”了,也没“石”(识)了……当然,这只是老牛的谐音幽默而已。2004年12月,蒙牛请来麦肯锡做战略规划,据说目标是放眼全球的“世界牛”!胆识不减当年。9.有关媒体透露的信息关于“郑牛之争”,2000年,《中国企业家》杂志第10期第一次公开披露了部分细节:伊利VS蒙牛:裂变之怨(有删节)伊利和蒙牛的恩怨起始于一个老总和一个副手的故事。(1)牛根生自述:我是如何从伊利出走的我1983年进入伊利,从刷瓶子的车间工人干起,直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁,是一个从最底层一路上升的路线。我的领导(即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注)基本上和我同一个时期入厂,但他一调过来就是一把手。领导当初对我相当信任,信任到我出的主意、我用的人,他都说:“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后,我明显感觉到,我肯定的事情他否定,我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到,哎呀,老总对我在意了。我就对他说:“郑总,咱们俩在一起十多年,你是我的老领导、老大哥,你现在有这个意思,那么我给你个辞职报告,你给我一个好的归宿,让我离开这个企业,就行了。”我给他写了一封长信,肺腑之言。可我们领导比较“深沉”,他说:“这是没有的事儿,哪能这样呢?”1998年4月,我第一次提出辞职,6月份,又提出一次。每次,他总不承认我失信于他。11月份,第三次辞职时,我说:“不管你是不是对我有想法,我第二天在董事会上提出来,我来解释。” 第二天在董事会上,我说:“我干得没毛病,我什么理由也没有,惟一一点是我猜着了老总需要我这样做,‘君叫臣死,臣焉能不死’。”这时郑就站起来说:“这根本不是事实,三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我:“你看你误解了老总吧。”这时我想,不能再逼不出他的真话来,我就说:“既然老总在大庭广众之下说没这意思,那是我年轻气盛,考虑问题欠佳,我就把辞职报告收回来吧。” 但当我起身要拿回辞职报告时,他就不给了,然后哭了,让我回避。后来别的与会者告诉我,他在董事会上诉说,他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作,还说如果董事们愿意的话,“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时,说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告,所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务,书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。 被免职以后,伊利安排我到外地去学习,不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后,凡是我用过的人,生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我,说:“你被免了以后能来北大学习,我们这些人,年龄也不小了,怎么办?”我说既然大家有自己干的意思,就去注册一家公司吧。我们再三商量,觉得还是做乳制品这个行业好,虽然我们领导从前告诫我,如果我离开伊利就不要做加工业了,但他如果不是免我的话好说,现在免了我就是另一回事了。 1999年元月,蒙牛注册成立,当时的法人代表并不是我,因为我当时还是伊利的员工、董事。3月29日,董事会同意我辞去伊利公职和董事职务后,我就正式出来,公开做事了。 其实我不愿回忆和伊利的这一段。作出离开伊利的决定时,我心里相当难受。段永平从小霸王走时老板送他一辆奔驰,而我不但没拿到我应得年薪,还说欠企业20万,上北大1万元也要我交……在伊利那头越寒心,在蒙牛这头做事的动力就越强。(2)暗斗……而伊利,在各种场合,都很决然地和蒙牛划清界线。据说,伊利在全国经销商大会上公开表示:伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛,否则伊利将取消其经销权。 同时,在蒙牛的大事记中,若干条都记着“同行企业”为蒙牛生产经营制造麻烦的事例。“同行企业”向银行举报蒙牛“非法集资”、“同行企业”向消协举报蒙牛无菌生产厂址不明、“同行企业”向清真食品协会举报、“同行企业”向哈尔滨技监局举报……尽管如此,精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来,更不愿逞口舌之快去贬损伊利。但牛透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉:“以后伊利和蒙牛还会走到一起。”10.牛根生的“机制缺陷论”牛根生对郑俊怀没有怨恨。他把郑俊怀对自己的驱逐归结为机制问题。他说:“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同。对于国有企业的一把手来说,当你在位的时候,所有资源都是你一个人说了算;但只要有一天你从这个位子上退了下来,所有的资源就都与你说拜拜了,哪怕一根小小的螺丝钉,你也无权再动。而民营企业则不同,民营企业家即使停下来,这个企业仍然是你的。所以,国有企业的一把手多有恋槽情结,他要四面设卡,防止任何人前来篡权。我在伊利被免职,不是我的不是,甚至也不是郑大哥的不是,而是游戏规则有问题。国有企业的体制有这样的弊端,有这样的规律。”【治国点评】“郑牛分裂”,有“武大郎开店”论,有“曹操逼宫”论,还有“机制缺陷”论。每个论都有真理的成分,但每个论都无非是“局部真理”。所有“局部真理”之和构成“终极真理”。我们这里也有个“一家之言”——与其说牛根生与郑俊怀的分裂是一场“个人恩怨”,毋宁说这是一种“自然选择”。苗稠了要间,树多了要挪;鸟大了要移巢,猴多了要分群;胎大了要分娩,业大了要分家。分蘖是植物的硬道理,分离是动物的硬道理,分立是人类的硬道理。
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