爱华网资源是宝贵的，企业经营管理水平如何？最能从资源整合的效率和效果上反映出来。邓正红企业未来生存管理理论强调，符合企业未来生存的资源整合，就是效能、效率、效果一个不能少。鉴于目前全球企业都处在环境生（本文来自博锐邓正红专栏）存与基本生存阶段，企业更重视资源整合的灵活性和利润，为此，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，现阶段企业资源整合的最佳境界是不留成本，并以最快的速度应对市场需求和市场变化。 不留成本，创造最佳的资源整合，戴尔无疑是开创性的高手。戴尔的模式是变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭即消灭库存，消灭中间商。 一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产（本文来自博锐邓正红专栏）品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。aihuau.com 戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。 这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。 两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常（本文来自博锐邓正红专栏）之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。 沃尔玛也是不留成本的高手，它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。从事零（本文来自博锐邓正红专栏）售行业的沃尔玛通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。 沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看，在美国本土市场，近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩，从1994年的1950（本文来自博锐邓正红专栏）家减少到2004年的1478家，但超市快速扩张，店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市场，沃尔玛也保持了相当快的扩张速度，国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。 伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大，其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示，其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年，其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多，并成为全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到，其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，（本文来自博锐邓正红专栏）玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势，沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大，沃尔玛的盈利能力持续提高，销售毛利、净利润也稳步提高。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。
企业的任务就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，资源整合的最佳境界来自两方面：一是通过资源整合的价值创造，提升产品或服务的利润空间，二是通过资源整合的无缝流动，将成本费用降至最低。因此，成本控制能力的核心在于零售流程的高（本文来自博锐邓正红专栏）效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。
