待价而沽造句 待价而沽的民营3PL们



从到诸凤求凰,到屡屡拒婚,再到芳心暗许,新杰和虹迪是被收购者心态的三棱镜。

 

经常出现在跨国物流企业并购大名单上的新杰和虹迪,仍然陷在收购的传言中。不过,他们希望自己公司的售出不是不计后果的套现,而是有选择权。

业精于专

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1997年,中外运重组,葛振东和另外7个经理人从中外运出来,合资成了一家公司自行创业,新杰物流由此诞生,主营空运货代。

中国进入WTO前,外资物流公司进入中国必须和中外运合资。借着这段缘份,新杰公司开始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及国内运输,而在国际货代上已经颇具规模,它把由这些项目延伸的国内配送交给了新杰操作,这让新杰完成了转型和原始积累。 

随着规模一步步扩大,新杰开始有意识地调整服务领域,摆脱了价格战的束缚。“逐步放弃快消、家电等领域,这更有利于专业领域的配套,更重要的是美誉度。”现任新杰物流副总经理的葛振东说。及时响应、快捷安全、实时监控,新杰刻意打造专业度上的不同,而为此付出的代价是对高货量的拒绝和全国性网络的缺失。

如今,葛振东认为新杰已基本实现了设想:拿下了IBM的5个合同,承接HP长江以南的备件运输。目前,新杰98%的业务量来自于电子产业,毛利率能够达到25%。而多数3PL的利润率无法突破10%。

在另一位民营企业老板口中,新杰的高价让他感到艳羡:“12.5米的车由北京到上海,我们跑是在5500元到6500元之间,而新杰运电子产品可以叫到8500元到9000元。”

认识偏差

由于承接高端客户和经营状况良好,新杰很早就引起了国外物流公司们的注意。2005年,与天百公司分家后的和记黄埔仍然想干物流,就曾找到新杰讨论并购事宜。从那时起,新杰一直贵客盈门,TNT、耶路、世能达等公司纷纷登门洽谈合作意向。由于合资的原因,葛在中外运时已和这些公司关系不错,找上自己并不奇怪,但他仍然隐隐感觉到:中国物流到了新的临界点。

葛振东参加了数次谈判,给他最强烈的印象是,外资在中国的收购意向上,并不似外人设想的那般谨慎严密。“在国外也许一家货代公司兼具物流功能,但在国内,大多以货代为主业的公司,很难具备物流功能。”

葛振东在谈判中发现,那些国外VP们对中国物流的认识大多停留在一些基本面上。在葛描述的故事中,耶路原本对亚洲一无所知,在2005年收购了主营货代的世联运通公司后,才为后来的发展埋下了伏笔。

据称,当时的耶路本有心把自己在美国的本行搬到中国大陆,从事地面运输。但由于对中国实在不了了解,只能借力世联运通。在它的撮合下,耶路最终控股锦海捷亚,虽然该公司是优良资产,但毕竟是货代公司,这多少和耶路的初衷有些背离。随后,耶路和锦江集团计划合资成立地面物流公司,似乎就是对这个失误的弥补。

葛振东认为,在新杰和耶路的谈判中,双方对对方的认识都偏差较大。在初轮试探过后,耶路曾暗示新杰,要求新杰不断加大对卡车的购买力度,并对车的属权、卡车调配能力都做了指标性的要求。“意思很明确,在维持现有业务的前提下,变身为一家重资产的卡车公司。”谈了几个星期后,新杰建议耶路去和零担运输公司洽谈。

不过,这种说法得到了原耶路亚洲董事总经理庄伟元的否认。他指出,从并购程序上看,与这些公司的接触当时只是考察,连意向性的谈判都算不上,更罔谈提出要求了。

业务匹配

“外国公司很强调业务的匹配度,这就是世能达收购宝运让我感到吃惊的原因。” 葛振东说。

在收购佳宇之前,TNT也和新杰有过深入的交流。TNT希望新杰把业务划分成新的几大块,范围大大超出了原有的电子类货品。他们要求新杰在收购完成后,马上接手50公斤以下的包裹业务。并以3年为限,按照年指标拓展国内网络,向快递业务靠拢。

按照国际惯例,被收购方管理团队需继续服务至少三年。收购款项也是先给一部分,进而根据三年内管理团队的运作业绩来进行评估,如果达到指标才会全款付清。这对收购方来说是一个学习、适应的过程;而对于被收购方来讲,则是事关经济利益的要命考核。

新杰认为,自己的人员分配、网点建设、车辆班次安排等都是以服务50公斤以上电子货物为指向的。TNT的要求很难实现。最终双方没有达成合作意向,不久后就传出了TNT收购了网点密布的华宇的消息。

 待价而沽造句 待价而沽的民营3PL们
现在,新杰正在和一家跨国3PL公司洽谈业务,这个曾经的合作伙伴已经对新杰的身家表现出极大的兴趣。能以一个3PL公司的身份获得认可,很让葛振东感觉欣慰。“这次的衡量指标首先是客户群,然后依次是管理团队和网络。”新杰去年的营业额达到了5.3亿人民币。预计出售的价格会高于熙可的售价。

“该卖时惜不得,虽然现在行业仍旧群龙无首,按理还有两三年时间浑水摸鱼,让自己长大些,但我们也清晰地感觉到了危机,那是现金流的匮乏和人才的短缺。”葛振东说。

少而精

张鹏飞的虹迪物流刚刚做了5年,操作宜家、美克美家家私、DIOR服装等高端产品。虽然许多客户的单笔业务量都没有超过100万元,但虹迪的总量也已颇具规模,压缩了总成本,抬高了利润率。

接手百思买上海地区的终端配送,让张鹏飞看到了更多的利润附着点,“百思买的价格要比苏宁、国美高一倍,但这钱也不好赚。”购买百思买家电的货主通常都住在高档小区和别墅中,对服务质量的要求很高。虹迪要求每个送货员都要事高中学历以上,身着百思买的工作服,为了衣着笔挺还专门雇了个阿姨在配货烫衣服。

为了让服务更到位,张鹏飞想了不少办法,“现在自带矿泉水和鞋套都行不通了,有人家还是嫌脏要投诉。”张鹏飞笑道,“现在和百思买又有了新合作,我们的工人送货后同时要拿着产品目录向客户推销,这就要求就更高了,卖出去了我们还有提高。”

张鹏飞说,虹迪去年营业额不到一个亿人民币,但产品相对高端,净利润率比一般物流企业高得多。这让他觉得轻松。

在他看来,中国物流行业已经进入第二个10年,制造业产量增长迅猛,DHL、联邦快递等第一国际梯队已经把行业环境的土壤踩实。那些量级次之的物流公司们纷至沓来,针对本土企业的并购大戏将在未来10年中陆续上演。

虽然也待字闺中,但张鹏飞认为自己公司还没有到预备嫁妆的时候,“下一步是让自己更成熟、更漂亮。”他说。

细分市场存活

经常出国参加展会的张鹏飞发现,展厅中几大物流公司的牌子虽然永远占据着最醒目的位置,但以百计的中小型服务商门口也是门庭若市,咨询的联系业务的络绎不绝。“他们活得很从容。”张说。

在他看来,这些中小公司活着的理由就是创新业务和专业化,他们和量级大的大公司们构成了一个竞争且互补的生态圈。  

在中国物流圈,也有公司率先进入某领域,然后形成自己难以替代的优势,比如零售领域的成协和利丰,他们并不拥有高级的技术和缜密的流程,他们只是进入较早,借以本土优势,形成了规模效应,压低了价格,得到了产品提供商的信赖。沃尔玛、麦德龙们屡次尝试用嫡系部队取代这些“非官方”时,均铩羽而归。 

相对于国外,中国的物流市场存在着更多的不规范,本土企业借此更容易形成比较优势。张鹏飞举例说,有些企业很容易地给16米的超长车上了牌照;另一些企业则能和一条线路上所有的收费站称兄道弟。“这些东西,国外企业不知道也不敢玩。当一家公司跑同一条线路比大家都少1元钱时,比较优势就形成了。”张说。

在张鹏飞看来,大的物流公司强大到能够和甲方博弈时,小公司的日子就能好过些。“他们会挺起行业指导价格,如果我们在细分领域的服务质量也不比他们差,自然要价也相差无几了。”

当一家中小型物流公司找到了自己稳定的利润源,确立了细分行业的领先地位后,大公司再要来收就会付出高昂的代价。张鹏飞认为:在市场还没有规范,大公司还无法顾及那些生疏领域时,正是创业型公司大力发展的契机。

选择投资

和同行一样,拓展资金短缺也是虹迪发展道路上的拦路虎。轻资产公司贷款难觅,张鹏飞也琢磨着引入投资。

“风投可以选择,但是会赶得太累,”张鹏飞深知风险投资的法则,为了打造出卖或上市的产品,它会每年给管理层确定一个onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标,如果无法实现,投资方就会占有一部分管理层的股份,最终风投砸钱入水,管理层也“两袖清风”了。 

有朋友劝张鹏飞,虹迪操作流程规范,符合风投胃口,现在不快些引入风投,如果做得更大,风投可能会嫌本金下得太多了。但他始终认为,条件尚未成熟,急功近利会是一种内耗,“如果要达到风投的要求,虹迪就不得不为更大的市场占有率而疲于奔命了,接下账期过长、利润过低的单子,会大大影响员工的士气和服务质量。”他说。

张鹏飞已经拿定了主意。不久后,虹迪副总裁将会赴欧约见3家当地物流公司。这些公司的规模还不能延伸到本土之外,但看到中国经济的高速增长,也琢磨着分一杯羹。这时,他们会选择拿一些有潜力的小公司的股份。这些小公司发展得好,考虑并购时不会被别人捷足先登。如果发展得不如预期,了解了解市场、分分红也不错。

这种尝试性的“战略性投资”,通常是那些进入中国的跨国物流公司的高管掏个人腰包,他们对中国市场十分了解,会看准时机,以个人身份投资小公司。“这些钱是行家给的,比风险投资更让我们受鼓舞。”张鹏飞认为,他们将会在物流技术、管理、甚至业务上获得投资方的帮助。

此外,最近虹迪利用股本互换,完全控股了江西一支拥有40多辆车的车队。“有自有车需求,但自己管又成本太高,‘老乡管老乡’是中国式的智慧。”外资的企业、客户管理无疑是先进的,而本土的车辆、线路管理又是适宜的,张鹏飞正想着怎么拼合。

“佳宇、华宇的出售,不小的原因是在管理和资金上捉襟见肘。这不是虹迪要走的路。” 张鹏飞说。

  

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