爱华网变革年代，唯一不变的是变化：
医药政策环境和市场环境在过去一段时间发生了巨大的变化；如药品供大于求；过度竞争；专项整治医药购销过程中的商业贿赂活动；药品价格的大范围大幅度调整；医、药分离的探索，分业管理或收支两条线的试点；招标采购/挂网限价招标，挂网销售；单病种限价收费的试点与推广；知识产权保护；平价药品物流体系；过度处方、过度医疗，民营医疗机构的扩张与普及和大宗集团采购；公立医院补偿机制逐步建立，医疗卫生体制的进一步改革等行为都将深刻地影响医药行业的发展和变化。过去二十多年来大部分国内企业的营销模式将受到严峻挑战，过去的某些成功模式将不再能够适应日益变化的市场和法规环境。我们已清楚地看到，许多国内企业因为过去的营销模式，业绩大幅下滑、人员流失、有的甚至关门；而大部分跨国制药企业和一部分优秀的国内企业，因为其完善的营销管理体系和专业的推广模式，业绩仍保持20-50%的年增长，也有一些国内企业，两年前开始实施转型和专业化推广改革，销售增长的同时利润率的增长更好，因为销售增长而均摊费用的降低。过去两年来不少企业曾想过转型，但更多的是想等等看。在今天看来，凡变革力度大，建立起一支有竞争力队伍和营销管理系统的企业，他们已走在了前面。这就是适者生存的道理，所以著名经济学家彼德.德鲁克说：“这是一个变革的年代，唯一不变的就是变化。”
企业的价值树之问题树：
企业的常见四大资源：产品、客户、组织、财务资源的配置问题：
缺乏明确的产品组合策略：当企业缺乏足够的市场信息和统计分析时，占销售比例大的产品多为获利能力差的产品，毛利率高的产品销售则较少。
客户资源私有化，终端客户资源往往被销售业务代表私有化、半私有化成为公司管理的盲区；实际上公司没有真正掌握终端客户资源，只有当销售人员离职时才认识到这一问题的严重性，这样也就很难保证工作连续性进而真正有效地管理。
组织资源能力弱化，凝聚力、竞争力、执行力都受到损害：当你用大包或小包的形式管理销售队伍时，很难谈得上你拥有一个有竞争力的队伍，销售人员的收入与费用在这种管理模式下很难较好地分得清楚，更谈不上专业地管理这个队伍。
财务资源绝分配错位：营销费用大部分已分配给销售代表个人，公司或市场部已无资金进行正规的学术或品牌形象方面的宣传和推广；结果企业销售行为变成了业务代表的个人行为，而业务代表的局限性和自然属性决定其只为短期目标服务，何谈长期目标和可持续增长和产品生命周期的规划与管理呢？
问题对策――“SMART”管理
笔者多年的专业化营销管理经验将营销管理的主要要素总结为：明确管理销售增长来源（Source），落实员工职责（Manpower），策划营销活动（Activity），合理配置资源（Resource），优化管理时间（Timing）是实现营销管理的五大要素，而营销管理主要要解决销售增长的来源问题，如果不能确切的知道销售增长从哪里来，销售预测大多会落空。销售增长由谁来负责，由谁来实现必须落实，必须落实到代表负责的目标医院、药店、渠道甚至目标科室及目标医生。代表的目标销量是由其所负责的目标客户而得出的，而不是直接分配给代表，代表的目标应随所管理客户的变化而变化，客户需要分级管理，代表也需要分级管理。医院代表完成目标，是通过什么活动来实现，对代表所负责的不同客户的营销活动必须提出标准要求，让代表的活动计划和报告与主管共享，及时监控和指导其工作行为，同时，使代表的活动安排尽可能的标准化、规范化和简单化。活动项目的安排和目的与公司的要求要一致，费用申请与活动挂钩，控制没有活动的费用发生，费用审批人员在审批费用时，同时评估预算与活动的合理性，原则上，没有活动就没有费用。客户资源销售人员必须与公司共享，公司建立客户档案，这样尽可能将私有化资源转变为公司的资源；市场行为和销售行为必须兼顾，通过市场行为建设和企业文化建设打造产品和企业品牌，同时拉动销售，用纯粹销售行来推动销售；打造营销团队必须进行组织建设，没有组织和管理的队伍，不可能有真正的竞争力，更谈不上企业文化了，因为，营销人员在市场的大海里会有太多的诱惑和机会，不加管理时，你无法保证他/她在为谁推销、为谁销售；代表和企业博弈时不一定企业一定能赢。
营销模式是一个有机整体，其内容包括营销策略与支持策略落地的操作系统，缺一不可，营销模式在实践中的表现形式有几个层面
策略落地行动系统：
（未完待续）
