爱华网案例背景：河南XJ集团始建于1947年，是一家专业从事精密机械研发与生产的大型机械制造企业，现有员工2000多人。在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度方面，实行的是沿袭了多年的岗位技能工资制度，工资结构分为岗位工资和基本工资，岗位工资是依据员工所从事岗位的不同来确定的，岗位工资最高与最低相差200元左右；技能工资是依据对基本工作任务完成情况的考核结果逐年提高的，因而与员工的工龄相关。在员工晋升方面，行政职务的提升是员工职业生涯发展的惟一通道。河南XJ集团由于脱胎于计划经济体制下的国有企业，员工收入相对较低，与市场薪酬水平差距较大。到90年代末期，随着市场经济大潮的到来，企业之间对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的争夺对公司产生了很大的冲击，一批企业精心培养多年的技术人才和管理人才相继流失，员工队伍很不稳定，给企业造成了非常严重的影响。由于技术人员与管理人员相比，特别是经理人员相比，收入差距较大。同时，作为一名经理人员又具有大家公认的“地位”，获得较高的行政职位就成了公司全体职工职业生涯发展与成功的惟一标志。大家都和管理人员一起去挤“狭窄的晋升独木桥”，长此以来，在企业内形成了忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。那些不具备管理特长的职工在公司内看不到希望，于是满意度低下、积极性下降。在现有的体制下，对于企业管理层来讲，能够给出色的专业技术人员加薪并促使他们留下来的惟一方式就是提拔到管理层。这些提拔上来的经理人员，有些能够履行相应的管理职能，有些不具备管理特长，在管理岗位上很难发挥出自己的专业优势，一名出色的专业技术人员就这样变成了一名不称职的管理人员，同时造成了管理岗位上的冗员增加，管理效率低下。对于这些从技术岗位上提拔起来的管理人员来说，走上领导职位并非他们职业发展的首选，只是他们取得加薪的必要途径而已。案例解析：aihuau.com要彻底解决以上问题，首先要充分认识员工的需求。依据马斯洛的需求层次理论，人的需求是有层次的、千差万别的，最基本的生理需求是其低层次的需求，职业发展和成就感是其较高层次的需求。对于这些专业技术人员来说，他们往往有着较高的学历层次，较高的学历层次决定了他们有着比一般员工更高的精神追求，这种精神追求就是获得大家的尊重和认可以及个人心理上的成就感。现有的收入水平已经可以满足他们最基本的生活需要，在此项基础上，缩小与市场薪酬水平的差距是必要的。但是，他们最需要的是职业发展上的成功，这种成就感是单纯的加薪所无法满足的。依据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素，而事业上的成就感才属于激励因素。所以，获得职业生涯的发展远比单纯的薪酬增加要重要的多。根据以上对员工心理需求的分析，河南XJ集团把注意力集中在了员工职业生涯阶梯的构建上，通过在公司内建立起与以往完全不同的职业生涯多阶梯模式，满足了员工较高层次的需求，稳定了专业技术人员队伍，激发了他们的工作热情，提高了他们的工作积极性。
多阶梯职业生涯模式的构建从2003年开始，河南XJ集团开始着手进行薪酬体系的改革，首先对原有薪酬水平进行了调查和分析，并在此基础上进行了岗位价值的评价。考虑到企业脱胎于计划经济体制下国有企业的实际情况，员工观念较为保守，对薪酬差距的接受程度较为有限，公司首先从研发人员和一线工人的薪酬调整开始，制定了职业生涯阶梯和对应的薪酬标准，并通过这种阶梯实现了薪酬的递增，同时也在一定程度上拉开了薪酬差距，建立起研发人员和一线工人的职业生涯阶梯。改革后研发人员的职业阶梯从低到高依次如下：设计员、助理设计师、设计师、副主任设计师、主任设计师、研究员；技术工人晋升阶梯从低到高依次如下：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师。针对以上不同的职务等级，根据岗位评价结果和市场薪酬水平，结合企业对人工成本的实际承受能力，确定了各个等级的薪酬水平。职务等级和薪酬水平设定完成以后，紧接着就是确定员工所处的职务等级，这是最困难的。如何确定才能保证平衡过渡，不引起太大的震动， XJ集团为此进行了详尽的分析和周密的安排。对于技术研发人员，公司制定了不同等级的岗位任职要求，岗位任职要求包括基本条件、工作能力、工作业绩、学习能力等内容，其中基本条件包括学历、职称、任职年限等。首先由员工本人对照任职要求写出上一年度的工作总结并申报自己认为符合的职务等级。由公司成立专门的技术人员考评小组进行考评，申报者要面对考评组陈述自己一年来的工作情况，由考评组成员根据本人对该被考评者的认知情况及其本人陈述情况进行现场评分。最后根据每个评委的评分情况，去掉最高分和最低分，然后求出平均分，并以平均分数进行排序。考评分数达到该职务等级规定的成绩者，可确定为该技术等级。考评结束以后，由考评组将考评结果反馈给参评者本人，并提出希望和改进建议，同时由总经理签发聘任文件，人力资源部根据聘任文件从次月起执行新的薪酬待遇。该考评周期为一年，从当年7月1日起至次年6月30日为一个考评年度，此后每年6月10日前参评者本人开始填写《技术职务申报表》，交本部门领导审核汇总后报人力资源部，由人力资源部根据工作筹备情况提议考评组召开考评会议。考评工作务必于6月30日前完成，并于7月1日起按新的技术职务执行新的薪酬标准。对于技术工人的考评，公司成立了工人技术等级考评小组，每年考评小组组织进行理论知识考试和实际操作能力考核，两项成绩各占50%，考评结束以后由公司颁发技术等级聘任证书，根据所处的技术等级享受相应的工资待遇。以上两项考评实施以后，员工学习和工作的积极性空前高涨，人员流失率降低了，职工队伍也稳定了，取得了明显的成效。以上考评运行两年以后，公司深刻总结了两年来的执行情况，总结了其中的经验和教训，对于这种晋升机制给予了肯定，对其中一些不适宜的部分进行了调整和完善，如对考评的控制过程进行了修订，使考评结果更加符合实际情况，并将考评扩展到公司的技术服务人员、管理人员、销售人员、中层经理等其他职系的工作人员，逐步在全公司范围内建立起了员工的职业生涯晋升机制。每年6月份变成了公司的考评月，所有的管理人员、技术人员、中层经理人员都要参加一次全面的考评，以此评价一年来的工作，重新核定新的技术等级和薪酬标准。多阶梯职业生涯模式所取得的效果截止2007年，公司已经建立起技术研发、技术服务、行政管理、市场营销、生产一线等各个职系的职业生涯阶梯，为不同职位的员工建立起了顺畅的职业生涯发展通道，满足了各种类型员工的职业发展需求。员工职业生涯的通道构建完成以后，员工的精神面貌焕然一新，企业管理工作取得了明显的成效：1．员工流失率明显降低。建立多阶梯机制以后，沿技术阶梯发展的优秀专业人才从工作中获得了极大的满足，个人的成就感增加了，员工主动离职率由当初的8%下降到了3%。2．人才配置效果得以改善。多个职业生涯通道建立以后，员工可以在不同职系之间选择适合自己的职业生涯发展通道，员工的流动更加理性了，人才配置合理了。以前常常出现在企业内发现工作能力欠缺，不能发挥作用的管理人员，离职以后到了其他工作单位却成了“香饽饽”的现象。实行职业生涯的多阶梯模式以后，这种在人才使用上“淮南为橘，淮北为枳”的怪现象消失了，实现了人尽其才、才尽其用，发挥了人才的最大效能。3．人才培训和开发的成本明显下降。以往企业在培养人才方面存在一个误区，一方面总想把一个在某一领域优秀的专业人才培养成为既懂管理又懂技术的全能型员工，另一方面总是跨职系选拔人才，如从技术人员中选拔销售人员和管理人员，试用一段时间后发现不合适，又退回到原岗位，既打击了员工的积极性，又使人才培训和开发的成本增加。职业生涯的多梯阶模式建立以后，人才培训和开发的重点是提高各方面专业人才的专业技能和能力，公司可以根据员工个人的特长和意愿定向培养，缩短了人才培养的时间，降低了人才培养的成本。4．节约管理成本。不同职系的职业生涯阶梯建立以后，定向培养的专业技术人才专业技能不断提高，很快就能够胜任该岗位的工作了，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少了，降低了员工长期不能适应工作所带来的管理难度，对管理人员的需求降低，各方面的管理工作更加顺畅了。“职业生涯多阶梯模式”满足了员工对于职业生涯的发展规划，为企业的发展增添了活力
