软件项目管理深度实战 深度物语—啤酒篇啤酒企业市场操作实战纲要2



  2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗?  

  线路管理的特征:

  1 管人,任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员,每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效",是企业最难解决的问题。从企业的角度,希望员工自觉的去拿单,去陈列,去维护市场,创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现,但是,往往很多企业对表单作业很头疼:不填表,造假表,假单,数字统计混乱等……

   管人是线路管理的最核心的部分,没有专业完善的管理体系做保障,将会"画虎不成反类犬" ,那么怎么才能将“人"管好呢?

  第一:员工永远不做“希望"的,而做考核的!

  第二:管理什么就要检核什么!检核什么就考核是什么!

  围绕这两个核心,企业打造出自己的考核流程,并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标准。

  第三:线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持!

  2 管数字,销量怎么来?销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程,如:20年前,企业的管理重心在“供销",上游原材料的控制是重心,10年前,企业的管理重心在通路,经销商成为企业管理的重心,5年前,企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中,一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。

  在深度分销的今天,如何将单纯的销量数字转化为细节数字,就是精耕细作的一部分,如:

  1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的, 将自己的产品推进到这些终端的过程,就是铺货率形成的过程。在此,两个基本要求就必须准确体现:A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料 

  2) 触击率---靠的越近,机会越大。将产品进可能的去接触消费者,不断的给消费市场带来方便的同时,重复规范的去刺激消费者,刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了:陈列,店招,POP,堆头等,甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。   3) 配送秩序—配送的两个基本条件:合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是:一个具体的终端对应的送货商只能是一个。  

  4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据,并根据产品流转情况掌握本品的健康状况,从而决定是否采取“医疗"手段!  

  深度分销与通路作战的最大区别就是:营销管理的粗放与细化,前者是依靠企业自身实力进行,后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员"的具体执行和监督执行下,目标准确,针对性强,对手的软肋与弱点在攻击过程中,暴露无遗!以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中,企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的,在“获利"心态(截流促销品)的引导下,经销商的“促销"执行力就会大打折扣,企业就会“隔山打牛",远距离射击,为了干掉一个敌军,几乎要浪费掉几卡车的弹药(促销)。  

  做一个神志清醒的线路主管。

  线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线",其精髓在于管理,而非个人能力的发挥。在管理中,由于面对的是整个系统,很多线路主管就会“神志不清"。神志不情的线路管理主管的几个特征:  

  1 不知道知道“数字"的作用

  2 不知道本品的主流终端,即市场制高点在哪里。

  3 不知道或无法控制自己的产品流向。

  4管线路而不管市场。

  5资源分散,平行推进,靠“蛮力"推进。

  6 无作战计划。

  7 数据漂亮,销量不增长!假单假表是专长!

  8 应付总部检查,胸有成竹。  

  线路拜访的最终目的就是:夺取市场第一品牌,掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权!整体市场规则制定权如:在北方啤酒行业低度市场风行之前,以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场,并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如:在5年前的山东市场,很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候,青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场,至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如:强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。

  导入线路管理的企业,竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。  

  线路管理的四大尴尬

  1 无竞争目标。主要表现在:在自己的基地成熟市场上,长时间依赖高覆盖率和品牌优势控制市场,单品作战,换代不及时,基本不做新品推广,渠道利润微薄,通路成员在无竟品破坏规则的前提下,被迫接货送货,通路怨气日益积累!

  2 多竞争目标。在局部市场操作中,奉行“兵来将挡,水来土掩"的自由式打法,在多品牌竞争市场上,处于见谁灭谁的心态。主要原因在于:企业销售部门的高度集权化,市场部等规划部门不健全,销售指标的完成全靠“能人"去完成,攻防之中,往往是伤敌一千,自损八百!

  3 将老二进行到到底。 在局部市场上,企业最大的威胁往往来自市场上的“老二"(第二品牌)。故此,企业要拉开与老二的差距,时刻保持安全距离,如:在稳定主流终端的同时,强调本品的掌控率要在80%以上。在市场竞争中,老三要夺取老大的位置,必须通过老二的关口,故,威胁相对不大。

  4 例行执行。办事处考核指标随意制订,或者指标一定就是几个月甚至一年,检核不到位,造假成风,数据不准,销量增长不是来自预期规划,只是来自机会增长。

  

  精耕细作中的精耕“陷阱"

  

  1 越俎代庖 弱化经销商的职能

  在深度分销中,相对通路作战,渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中,经销商只负责配送回款,从“上帝"下降为“苦力",收入没有保障。加之企业过分参与市场,过分弱化渠道地位,渠道成员在忍无可忍的情况下,揭竿而起,纷纷倒戈,时间长了,企业就是抱着“品牌"这个金娃娃,也只能是孤家寡人。

  2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征,往往是“拜访"的范围多大,企业的市场就多大。如:可口可乐的全定单式销售,虽然在高端市场(大城市)做到了无缝覆盖,但是在“县乡"市场上,却不能发挥自己的优势。

  3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统,中国经济的飞速发展,使很多渠道发生了很大变化。如:可口可乐的101系统在最初时是依据渠道设立“拜访岗位",忽视了网吧,特通等近几年流行的新生场所,而百事可乐在设计自己的营销模式时,强调了这些地方,故此,在很多市场上,可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。

  4 当精耕遇到精耕

  注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场,先入者利用这些动作把自己的品牌作成第一之后,由于中国市场的高速发展,跟进模仿几乎种时尚战略,并且深度分销的遍地普及,当一个类似级别的后来者以前者为标杆,在这几个指标上针锋相对,那么先入者往往因为船大不好掉头,加之对手知己知彼,针对性进攻,就有变为“先驱者"的可能。可能我们也会认为:没关系,先入者还有品牌呢!但是,一旦陷入受攻击状态,如果没有强大的营销执行力做保护,品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草!

  

  四 从实战案例看啤酒行业营销

  

  以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例:

  行业:啤酒

   地点:Y市场

   时间:2007年3月

   对决双方:A品牌   B品牌

   营销模式:A品牌—通路作战  B品牌—深度分销

  防守:A品牌    攻击:B品牌

  Y市场特征描述:

  县级市场,主流终端以塑包产品为主,终端消费价格:酒店2-2.5元/瓶,微超出货15元/包。

  A品牌市场描述:

  年销售量2万吨,两个一批,一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格:14.5元/包.

  B品牌市场描述:

  06年底进入市场,基本没有铺货率,单品相。

   市场攻击步骤:

  1 B品牌自06年10月份开始在县城选择经销商,达成5个。并派驻5名线路管理人员,建立分支机构。

  2 B品牌自10月份开始市场资料收集:

  第一步—“扫街"。县城区共计1380家终端,其中酒店610家。超市770家。

  第二步—渠道分类。在610家酒店中,A类店(星级酒店)7家,B类酒店(5个包间以上,年销量在1200包以上)271家,其他为C类店。在770家微超中,社区店445家,普通店62家,报厅冷饮店42家,批发56家,大超5家。

  第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别:目标空白店,铺货店,混场店,协议店,形象店。开始初步专业线路拜访,主要动作为:不做铺货,重点做门贴与POP的张贴,并给予线路人员配备部分小礼品,主要目的在于和终端关键人物形成客情,主管检核重点为:客情推进。

  第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域,对应3个经销商。出货价格18元/包,终端价格:酒店3元/瓶,超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货,设立铺货目标及专案:线路人员每天的定单数量为两个,高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个,超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订,如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底,铺货率达到67%。

  A品牌没有在意,认为3元价格很难推进,加之冬天是淡季,走量很小。且B品牌单店铺货率很小,有的铺货两包,总铺货量仅为5000包。

  第四步—认知阶段。进入07年1月份,B品牌开始做如下动作,利用POP,价格标签等做专业的价格告之,酒店3元/瓶。并开始在吧台,货架等做陈列,当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访,在看过酒店的空瓶后,发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意,认为B品牌价格较高,口味和当地主流有差距!

  

  第五步—攻击开始。

  07年3月底,B品牌开始发力,在271家B类店做重点20包/组的铺货,并开始做协议有偿摆桌,每桌摆放4瓶啤酒,月底全部赠送。7天内B类店铺货率达到90%。A品牌开始感觉不对,也开始在酒店抢夺摆桌,企业批复经销商一个月500家摆桌促销用酒,经销商只执行了160家,其他被经销商截流。A品牌在Y市场只有一个业代,每天在宾馆里打麻将,赚取出发费。

  第六步—深度攻击—在B类店铺货成功后,4月中旬,B品牌在445家社区店做堆垛活动,进货10包,并每天摆放到门口位置,每月赠送两包,并协调当地城管支持。到4月底,社区超市铺货率超过80%。A品牌开始慌乱,组织客户进行促销铺货,为了不与乡镇等市场做重复促销,A品牌要求经销商10天内给予20万瓶的促销累量。其中一个经销商为了走量,把一部分货卖到乡镇,被另一个客户投诉到A公司,双方开始打官司。

  第六步—杀手锏—在A品牌忙于应付的时候,B品牌的酒店市场开始走量。B品牌的5名线路人员开始和B类店老板谈判:只要专卖B品牌,每月给予10-30包酒的奖励。到5月份,A品牌丢失80家酒店,基本都是当地的特色店。A品牌大惊失色,急忙开始签店封杀,要求10天内把店签完。由于A品牌业代对市场的不熟悉,只能靠经销商去签协议,于是在糊里糊涂中,签下了390家酒店的全年专卖权,共计费用310万。很多一年只卖几百包酒的C店。而A品牌只投入了30万元促销。

  第七步—声东击西—进入6月份由于A品牌的封杀,B品牌开始把精力放到烧烤夜市,通过专业夜市送货商,把Y 市城区75个烧烤夜市作为铺货重点,组织人员帮助送货商,一夜之间把城区所有的夜市做了铺货,A品牌经销商急忙向A公司汇报,并申请促销支持,A公司批准,此时,两家经销商又因为促销分配不公平,打起了官司。

  第八步—引入陷阱—B品牌针对A品牌的专卖封杀,并未做进一步动作。开始针对C类店和超市做重点铺货,由线路人员拿定单,接货20包送3包,时间为一周。A品牌获悉后急忙用同样的促销拦截。一周后,B品牌开始采用10包送1包的政策与A品牌周旋,A品牌只好继续自己的促销,持续两周后,部分促销酒开始向乡镇冲货(乡镇基本无促销),无奈之下,A品牌不得以开始全部市场的10送1活动。

  可是最严重的后果开始出现了:不仅A品牌价格开始松动,有的区域开始“裸价出货"。

  同时A品牌忽然发现,自己已经进入了自己挖好的促销“陷阱":自己产品已经无法与经销商结算了,因为,在5月份,总销量为270万瓶,专卖店的政策是不带任何促销的,但无法算出销量,只能把270万销量全部按促销结算。为了改变这种局面,企业急忙换品相换商标,以此区隔专卖店与其他终端的品相,可是,市场突然刮来一股“妖风":A品牌有假酒!

    第九步—落井下石—此时的A品牌已经开始“手忙脚乱"了,业务人员几乎是无头苍蝇,焦头烂额。B品牌开始悄悄的向A品牌的“专卖"店下手了,通过个案促销,赠送等方式,向一些A品牌专卖店渗透。由于部分专卖属于A品牌二批送货,B品牌甚至在神不知鬼不觉中将这部分店转成自己的“主"卖店,一致于A品牌每月投入50包的店,一月仅仅卖100包A品,其他统统是B品牌。

  第十步—诱杀成立—A品牌开始发现自己的市场问题:价格上,与B品牌差距3元/包。市场上自己的价盘也开始穿底,市场已经出现问题。于是急忙组织“换代",用18元的新品代替老品,分销商接货价格(18元/包)就是出货价格,实行月扣和暗扣。分销商开始将信将疑不稳定。

   此时,A品牌的换代异常艰难,由于时间已经进入7月份,加之已经适应多年的产品要淘汰,终端对新品并不接受,分销商自己心里没底,也不太不支持。在此关键时刻,一部分来自乡镇的A品牌的换代产品,莫名其妙的以17.2元/包的出货价格砸向县城市场,A品牌的一个经销商认为是另一个经销商故意倒货,双方大打出手……

  从上述案例中,我们可以看到传统营销模式与现代营销模式的区别。当前,传统的通路作战时代已经渐渐远离主流了。

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