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创新不再和技术相关，创新也不是偶然发生，创新也不再仅仅是家务事，总之，企业未来的创新比的是效率和持续性 如果真的有一个法宝能够让企业长盛不衰的话，我相信大多数的CEO都会认为是创新，创新不仅是保持竞争力的核心，同时也是以弱胜强、颠覆规则的唯一途径，不管全球化也好，网络经济也罢，保持持续的创新能力依旧是未来企业追求的重要目标之一。 但是和所有的事物一样，创新本身也在不断变化，过去经常能够看到一些突破性的创新，一下子就颠覆原来的格局，而未来创新更像是一场马拉松，比拼的是谁更具有持续创新的能力，和现在相比，未来的创新又会有哪些特点。 创新和技术无关 不要再把技术和创新放在一起说事了，成功不是技术，失败也不是技术。“人类历史上最伟大的创新与工具和技术无关。”这是IBM公司即将出版的《全球创新展望》一书的开篇语，这形象地说明创新不再是有待寻求实际用途的发明创造。 和技术相比，未来的创新是系统的较量和管理效率的比拼。 未来的创新开始于市场规划而并非实验室，或者根本就不需要实验室，因为市场就是最好的实验室。三星公司一直采用市场价格衡量的方式来规划创新，就是以市场的接受度作为创新的重要考量指标，比如三星在欧洲上市一款名为“波尔多”的电视，就反复进行了市场方面的验证，最后当产品上市一个月后，其市场份额就上升一倍，成为市场的领导者。 其次，未来的创新要考虑创新的组合管理。在摩托罗拉，为了确保新产品和项目成功的平衡，产品的研发都被精心规划，在政府和企业移动解决方案事业部，产品的投资分配是按照70:20:10进行的，其中70%是分配给核心项目，20%分配给新开拓的市场，最后的10%则是分配给全新的市场和产品。这样既保证了核心业务的发展，同时不会丢掉新业务的开发。 不要把大量的金钱都投入到研发之中，因为你会发现投入和所得会不成正比，把这些钱用在改进创新流程上或许更加实际一些。在卡特比勒，所有的新产品要按照一套严格的门户管理流程来执行，所有的新产品都必须按照确定好的评估标准来执行，例如是否具备核心竞争能力、产品的可靠性、是否具备支付能力等等去考核，以便及时发现问题。 过去创新可能依靠一个天才的想法就实现逆转，但是在现在这种情况会越来越少，未来创新最重要的一点就是效率，如果不能比对手更早地完成创新的过程，成功的几率就会大打折扣。简言之，打造一个合理的创新流程，其效果要远远好过大笔的投入。东风标志雪铁龙公司预计在今后的十年中，每年至少要开发出一个新车型，帮他们实现这个想法主要靠一个整合的开发平台。所有的车型都将在这个研发平台进行，这样大大降低了成本，同时使那些能够重复利用的技术和资源得到了最大化。 创新不是放任 无论哪一个企业管理者都不会反对创新，这就很容易造成另一种现象，对创新的过分放纵，甚至认为只要给了员工最大限度的自由，创新或许就会冷不丁地冒出来。有些人甚至会举出很多大公司的例子，例如3M鼓励员工尝试失败，谷歌给员工自主研发的时间等等。 但是如果你仅仅认为这就是创新成功的全部，或者必要因素，那就大错特错，这只能是创新的一点点催化剂，真正的创新需要管理。 为什么创新需要管理？因为创新是一个很复杂的体系。首先，它必须能够驱动企业成长；其次，它应该和商业相结合；再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明；最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。产品创新也应该具备这些特征，一个成功的产品创新不是发明了一个新产品，而是这个产品给企业和股东带来了实际的回报。即使是具备相当实力的企业，有充足的研发投入也不一定能带来成功的创新。一组数字表明，从1993年到2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。创新的思路往往来自本行业之外，比如产品创新，很多时候实施之前就已经分出了胜负。毫不夸张地说，一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司。如果联系到1996年、1997年，苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，iPod拯救了苹果公司。或许你会感叹：这就是突破性产品的力量，不过问题的关键是为什么是苹果公司创造了iPod？要知道苹果公司是最早的计算机公司之一，它曾经是全球第二大计算机公司，为什么一个计算机公司能够想到造一个MP3音乐播放器？为什么不是别的计算机公司，或者是索尼、松下等专注这个领域的公司？ 这是一个让很多人不好回答的问题，但是却很重要。产品创新的关键是在创造一个产品之前，要先突破公司的局限、行业的束缚，不要把眼光仅仅盯在公司目前的领域中。创新首要的问题是充分了解市场需求。定位一个新产品是首要的也是很复杂的问题，简要地说，必须遵循几个原则：客户、产业链、更新替代、成本和差异化。产品创新不能脱离客户的需求，其次要看是否具备商业化的产业链，产品的推陈出新也很重要，同样，成本方面也不能高得离谱儿。还有就是必须强调的一点——差异化。如果没有差异化，产品创新将一文不值。有些企业非常惧怕模仿，其实这是因为你产品没有做到真正的差异化。试想一下，真正成功的产品怕模仿吗？差异化需要包含多方面的内涵，可以是质量、技术、设计等这些传统产品制造要素，也可以是品牌、营销、体验等等，构成差异化的要素越多，对手就越难以模仿。当一个规划中产品满足定位之后，它就需要进入一个关键的环节——产品的创新流程之中。一般来说，这个流程可以分为三个部分：想法、创造过程和成果。其中可能有大部分的想法被pass(删)掉，最后形成一些创新产品的成果。 正是因为仅仅一个产品创新要经过如此多细致、复杂的过程，所以，现在很多的企业都在抱怨创新太难，而真正获得一个可以改变企业命运的产品就更加渺茫。也正是因为这样，创新才需要一套管理体系，只有一个完整的管理体系才能保证大多数创新的成功，创新决不能凭运气，尽管有时候创新需要运气。 创新不是闭门造车 创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。首先，内部协作是创新的关键驱动因素之一；其次，外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部，当然其意义远不止于此。 无论何种情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。而且，协作的领域也不仅限于产品开发和市场推广。 一个例子很好地说明了这一点，在每年通过的专利中，60％－70％的专利不是一个人的，而是团队协作的成果，这说明单靠某个人、某个企业就想实现创新是非常困难的事情。不仅如此，缺少协作意识的企业在创新过程中也往往会因为资源的限制或者减缓创新的速度，或者创新失败。在一个全球化的世界里，最出色的企业不一定是最有实力的企业，而是那些能够最大限度利用更多资源的企业。 美国的礼来公司是协作创新的佼佼者，这家公司首先采用了“无障碍研究”的研发策略，礼来公司专门成立了一个管理联盟，对100多家研发伙伴以及160多家制造伙伴进行管理，大大提升企业的外部创新来源和能力。 另一方面则是创造过程是否具备效率。产品创新最重要的一点就是效率，如果不能比对手更早地完成产品创新的过程，成功的几率就会大打折扣。要想提高这个效率，就必须学会专注，把一些工作交给更加专业的公司去做，比如，请专业的设计公司做设计，搭建有效的IT平台等等。 协作不只是企业与外部合作伙伴的事，它首先要从企业内部做起。值得一提的是在跨国企业中，非常重视团队协作的文化，通常每一项工作都是由团队完成，而不是依靠个人。所以，中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要。 改变过去的创新规则和管理模式吧，尽快建立一个新的创新文化，这或许是每一个企业在未来遭遇的一个重要挑战。
