爱华网业界有言得渠道者得天下，终端作为渠道的最前沿，当然这一宝贵的营销资源必是众多厂商拼死争夺的。
在日化行业内，终端的争夺表现的尤为激烈。
在终端的争夺中，丽花丝宝当然是明星中的明星。
１９９６年３月，丝宝的舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短５年舒蕾便成为年销售超过20亿元的超级品牌。
丝宝这一系列的“终端拦截”战术，硬是从宝洁、联合利华和众多国内品牌的夹击中杀出一条血路。丝宝由此确立的“从终端打造核心竞争力”的战略，并持之以恒的坚持着，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
然而，此一时，彼一时，曾经成功的终端策略，现如今舒蕾遇到了从未有过的压力。2001年，丝宝告别了每年近40%高速增长，陷入了自己种下的困境——终端策略。舒蕾2002年的销售额也由早前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，终端有促销有销量、没促销没销量，丝宝从未有过如此的尴尬。真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。
但是笔者始终认为，舒蕾的终端策略没有错，一方面错在自身！另一方面是由于舒蕾没有审视外界的环境发生了变化。
舒蕾终端策略衰落之内因
错误之一：产品策略
在舒蕾取得巨大成功的鼓励下，丝宝集团全面实施了“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品上有洁婷。笔者认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁。
对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，而事实上，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高，连ＧＭ这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，根本没有能力与宝洁这样的大鳄正面对抗，如果硬拼，迎接它的也只是苦果自吞。惟一的选择，就是在另外的空当中寻找属于自己的位置。
笔者建议舒蕾现在应学习高露洁、强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才有可能持续地“与狼共舞”。
丝宝战线延长的结果必然是被拖垮。
错误之二：价格策略
随着宝洁的降价，舒蕾在价格上本来就不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当、价格略低”的策略不复存在。
由于零售业的快速增长，由于零售企业在与厂家的搏弈中占据了上风，所以越来越多的企业加入到终端争夺中，令通路费用成为企业日益繁重的负担。而另一方面舒蕾的以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，费用高自然需要相应提高产品售价，实际上丝宝产品价格水平一直高于同类产品。在超市里，一瓶风影卖24.5元，而特价的飘柔才14.5元，相差足有10元。
在降价潮弥漫的今天，坚挺的价格能否让丝宝特立独行呢?
而价格对消费者来说，是比较重要的购买指标。在没有强大的品牌力支撑下，产品的价值会很难让消费者认同。使得产品相对竞争力下降。这些变化加速了丝宝终端市场投入与品牌传播的边际效应递减。原来终端投入１００元可产出１０００元，而现在只能产出５００元，而成本并未显著降低，经营绩效随之下降。
错误之三：死抱终端不放
舒蕾最大的问题还是在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但对各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场的前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。
既然推动式的品牌营销做不起，拉动式的终端营销也做不起，调整渠道无疑就成了一个重要改变。笔者认为舒蕾可以在不放弃终端策略的前提下，实行深度分销，广大的二三级市场也是很庞大的。
错误之四：没有构建以消费者为导向的强势品牌
品牌才是真正属于自己的东西，也只有强势品牌才是和零售力量抗衡的最大的筹码。要打造强势品牌就要真正的了解消费者、尊重消费者，而不是控制消费者。一个值得记取教训是的尽管丝宝以化妆品为业，但对真正的高附加值的化妆品经营并不擅长。如丽花丝宝、柏兰的经营并不成功。核心在于对品牌塑造还有欠缺。
利润不是压缩费用给压出来的，而是长期提升产品与品牌销量给卖出来的。因此丝宝企业的各个环节应树立以顾客为尊的思想，其中必须掌握科学的、量化的市场评估与测量方法，建立真正属于自己的（并非宝洁的）市场分析及判断体系，以为市场服务。在这些条件具备的前提下步骤实现品牌经营，令品牌经理真正成为经营工作的核心对品牌发展负全责。条件不成熟不能轻易实现品牌经营。
舒蕾终端策略衰落之外因一、舒蕾的终端促销已被后来的企业纷纷效仿。如今走进卖场，很多促销人员会不厌其烦地向消费者推荐这款那款洗发水。原本独享的终端市场现在被瓜分，舒蕾自然会受到影响，再加上消费者对这种跟踪追击的诱导已开始厌倦，全然没有了当初享受服务的上帝感受。而宝洁又别出心裁地搞起了店中店，在位于北京朝阳门的华普超市，推出了第一家以美发店中店模式经营的美发区，把其洗发护发用品定位在高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台，还配备精美的灯饰和电脑咨询设备进行展示，欲将此次尝试作为美发零售市场经营模式的重大变革，力图通过这种方式让消费者对产品有更深的认识。看来，在终端宝洁欲超越舒蕾的模式，给消费者更高一级的服务。那么夹在宝洁产品的中间，又受到后来者挑战的丝宝在自己赖以起家的终端就失去了优势。
二、宝洁的以彼之道还治彼身。其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”，舒蕾的崛起不过是因为宝洁正沉浸于以ＵＳＰ为基础的大规模广告运动策略足以延续其垄断地位的睡梦之中。然而今天，作为“学生”的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以彼之道还治彼身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。
首先是通路转型，宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“２００５分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，把节省下来的费用转移到终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。
其次是试探性反击，２０００年，宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了２００１年初，宝洁对丝宝的根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，２００２年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市３１００多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。
最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后３次降价以求彻底打垮对手。
结束语
终端营销方式作为一种谋取暴利手段的时代已经过去，但它作为企业的一种基础营销行为却将长久存在下去。回顾丝宝终端策略的发展历程，我们会发现许多企业正在面临与丝宝一样或相近的难题。今日终端的困局有着诸多原因，但主要问题在于大多企业急近功利而对消费者购买信心造成的不可挽回的伤害。有人说“不做终端等死，做终端找死”，将终端视为畏途。丝宝今日的困局恰恰证明终端不是畏途，它始终是市场强者的天堂，弱者的地狱。“文化是基础，品牌是关键，决胜在终端”，企业唯有不断加强、巩固自己的核心竞争力才能在艰苦的终端角逐中占有一席之地。
