爱华网系列专题：烟草谈
企业联合重组，如同你嫁我娶，目的就是想达成一个美满婚姻。中国烟草行业现在已经到了联合重组的关键时期—如何从“大市场大品牌大市场”打造阶段到“做大做强”的成功阶段。这是一种好的开始，说明第一阶段已经大有收获，但也是最不能放松的一个阶段，因为重头戏就要开场了。
烟草企业联合重组，是为了如何让专营也能与市场经济紧密结合。各级省公司都在为两个“十多个”正摩拳擦掌着。联合重组带来的机会、机遇不少，但问题也可能会很多。以下就是从烟草行业实际出发，来探讨联合重组过程中可能要遇到的问题，我们也从其它行业的成功经验来取得一定的借鉴，力图中国烟草行业的重组联合一帆风顺，轻松迈进！
一、只联合，却达不到深度整合：
无论是强强联合，还是强弱重组，都是由两个以上的组织整合成一个有机体。
在最近的2006年12月18日《全国烟草行业企业管理研讨座谈会》上，国家局李克明副局长开篇就提出：“行业要围绕‘完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平’的主要任务，针对当前企业联合重组和省级工业公司与所属企业合并重组管理体制改革的新的特点，就如何进一步推进企业‘由大变强’进行深入研讨具有重要意义”。
也就是说，中国烟草行业现在主要的任务就是“由大变强”。
由大变强，说起来很简单，但对下属各省公司而言，却还是有相当长的路要走。一则行业原来并没有什么经验，能轻松上路，二则各地有异，国家局只能作出一些指导性意见，提供单一标准肯定难以全国推行，三则很多情况是还没有谈恋爱就得结婚，前期沟通有限，所以，如此等等，都使中国烟草行业在进行深度整合过程中，多多少少存在困惑与迷茫。
而这些困惑与迷茫，将使中国烟草在联合重组过程中，省级公司面临的第一个问题可能就是：只能联合，还很难达到深度整合，变成一个有机的可持续性发展的有机体。即“貌合神离”症。
经验借鉴：
在中国的企业联合史上，啤酒行业的华润雪花啤酒从原来的门外汉，十年左右就成就了国内的同业销量第一品牌，近几年来的成功，主要是企业联合整合的成功。
华润雪花啤酒整合成功的秘密何在？
从华润雪花啤酒的整合结构来看，主要是该公司在并购之后，整合之前，有了一套全国性的“金字塔”整合体系。
这套整合体系主要包括：以整体性的竞争与品牌战略、区域竞争战略为主干的中枢系统，以销售与品牌战略、生产与技术研发战略、品牌能力战略、企业评估体系、各级标准化制度与文本为支撑的分支体系。
该体系的实施与推广，使遍布全国的四十几个工厂、混杂的企业体系、品牌体系、产品体系、技术体系、人员结构、市场架构等在几年内达到了一个理想中规划的状态，基本上达到了“大企业大品牌大市场”的成功。
二、有文化，但没有适度变化：
烟草行业是树立企业文化、建立品牌文化较早也较普遍的一个行业，但是，烟草行业也是一个在文化方面还可深度挖掘以及必须适应市场而作些变化的一个行业。即使是企业文化做得最好的原白沙集团，在有研究者对其进行文化梳理的时候，就发现调查十二人，十二人对白沙文化的理解都不一样。
在2004年的《全国烟草行业企业管理研讨座谈会》上，国家局李克明副局长就在“提升企业文化塑造能力”章节中提到：“联合重组必然会出现企业文化的碰撞，所以企业文化的重塑也是企业重组、资源整合能否成功的关键”。
国家局前两年就认识到的这个问题，可能就是各省级公司在进行重组与联合的第二个重要问题：企业文化以前没有参透，在重组联合之时，更是文化混杂，价值观交替，可能引发“神经官能症”。
经验借鉴：
可口可乐公司在中国所进行的企业文化整合上可以说是取得了非常成功的效果。其主要观点为：文化是用来培养情感的，如果在现实过程中，不断地在宏观、微观、细节处都注重培养员工对企业的情感，消费者对产品、品牌与企业的情感，该企业的文化就是最好的文化。所以，可口可乐公司采取这些方式：一是本土化，本土的风土人情都是考虑文化建立的一部分，这可促进沟通，二是企业文化需要领导带头实施，用言传身教来代替干巴巴的口号，这可调和关系，三是建立系统性的规章制度、行为准则等来体现企业文化的整体性与统一性，这些通过日常工作融入员工血液，就可持续发展与深入工作生活。
雪花啤酒在文化整合上也走出了一条自己的路。应该说，这个企业的文化整合与调整是非常困难的，这缘于华润集团原根本没有涉及过这个行业，华润雪花啤酒中国公司的文化是从零开始没有积淀的，而兼并的四十几家企业每个企业都有其独特的文化，有的企业是传统老国企，有的企业是合资企业，有的企业是民营的，有的是集体的，最后还新建了自己的工厂！但是，他们采取了以下的一些方式，将企业的文化与品牌文化进行了规划，走上了一条新的征程：
首先，企业文化要进行审计，这种审计是对现实文化最真实的描述；然后针对审计结果，进行规划，作可适应性调整。他们同样认为：企业文化就是为了培养员工情感而产生并存在的。在刚成立前几年，华润雪花啤酒走了些弯路或者叫没有什么建树，在某些区域还存在隐约的冲突。但是，在将原来的强势收购文化、资本导向适应性调整成了谦和与合作的“传帮带”文化后，近年下属企业的积极性持续高长。
还需要提醒一点的是：有的企业在联合时，决策层一想到的就是：人员调整。其实，在文化作些适应性调整与提升后，解决人的以下两种方式是要很慎重考虑与选择：一种是在事情解决过程中来针对性解决人的问题，一种是先解决人的问题进行人员调整，然后再来做事情变革。在成功的企业看来，第一种方法远胜过第二种方法的效果，因为第二种武断的文化明显不适合企业优良文化的形成。
三、品牌建设，图大而不图强
国家局这几年想通过品牌竞争力来取得行业竞争力，这是一条非常重要也非常对的行业指导方针，因为这已经不是计划经济下的“蛋”，而是对市场经济深入认识的产物，这缘于对只有品牌能给产品溢价与能提升核心竞争力的认识。
在《建立新型工商关系提高中国烟草总体竞争实力》的文献中，提出了：“品牌是工商利益的结合点，建立新型工商关系必须以品牌培育为主线”。可以说，整个中国烟草系统都能认识到做品牌的重要性，也都知道要去打造品牌。可是，要“让梦想照进现实”，可能也是烟草行业真正任重道远而各省级公司需脱胎换骨去做的一件事情。这就代表了重组与联合带来的第三个问题：强强品牌联合也好，强弱品牌重组也罢，如何进行联合后的整套品牌体系的新构建？弄得不好，会出现：品牌“虚胖症”。
首先省级公司可能面对的问题是，如何进行品牌整合的问题。在这方面，世界第一品牌公司可口可乐公司品牌运作经验值得借鉴。在全球的软饮料前几个品牌中，可乐与雪碧、芬达都榜上有名，这些是可口可乐的国际品牌体系。但是，可口可乐公司也在全球各地进行不断的品牌并购与联合，也就存在一些区域性品牌。如中国市场的酷儿、雀巢茶、果粒橙等。这些品牌不但没有在并购后被立即抹杀，反而都做成了某一细分中的前三名。当然，这并不是唯一的方法，也可进行单一品牌的打造，但这里让各级烟草公司注意的是：品牌并入后，如何进行有效的品牌规划，是做单一品牌，还是双品牌，还是多品牌，这些都需要用专业的品牌规划手段，绝对不能拍脑门或者用行政手段、非市场方法！
再一个其中的问题是：如何将规划好的品牌做强。这也可拿华润雪花啤酒来做借鉴，短短几年内，其品牌价值就到了近百亿元。其采取的主要方式是：
1、 设立品牌运作与培育体系；
2、 进行品牌内涵深度发掘，提炼品牌要素；
3、 建立品牌统一运作与实施标准及标杆；
4、 灵活运用事件营销、体育营销等手段，借用资源，将品牌有理有利有节进行推广。
烟草行业现在打出“中式卷烟”的口号，目的也是想像“万宝路”、“555”等一样建立世界品牌的竞争能力。而这企业联合后的品牌的两步走，将给烟草公司一个极大的课题！
四、战术层面，忽略了战略指导
这实际是企业联合重组后的一种典型表现。为什么会这样？因为，在整体战略及规划方面，由于是两个以上的平台，这种平台之间的距离，整合难度很大，让很多企业“避难就易，避重就轻”。几年的整合下来如果没有达到理想状态的话，就容易出现瞎忙活的状态，最终企业不得不分崩离析。
最近的百联集团的窘境，就给我们提了一个醒。在联合过程中，没有大脑来有序地指挥手脚，让下面的各联合企业只在战术上忙乎，再大的企业，最终也会出现问题。
这就是第四个容易引发的问题：“脑坏死病”。
华润雪花啤酒通过两三年的对战略的思考，使战略层面基本清晰。在与被重组方共同探讨出战略后，依总体战略制定各区域、各分公司、分厂等的分战略，有了这个作全年的引领，后面的执行上和战术上，总部只给予指导与支持而不是领导，保证了“手”的充分自如的运作，能做活每一块市场。该公司每年通过一两个月的战略与计划审视，都能让各分部第二年做得按部就班，总部的人员更有点“轻松自如”！
有了脑，有了战略，有了统领，有了规划，才能实现真正的企业重组联合与合作。这需要企业重组联合之时，统一思想、统一战略，从而能统一行动。
