爱华网老王的市场被拆分 每个经销商的愿望都是“销量更大，赚钱更多”，但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。 经销商老王，进入行业已经二十多年，曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场，他每年的销售额均能维持在1个亿左右，和当地另外两个经销商，上演着当地食品界的“三国演义”，大凡是个品牌，都基本是被这三家掐着。 起初，老王是“三国演义”里的“曹魏”角色，是最强的那一极：手头攥着不少世界500强的品牌，而且最为霸道的是，国内的主要儿童饮料品牌基本上都控制在他手中。 但好景不长，销量靠后的几个品牌相继向老王提出“离婚”！让老王来气的是，这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄——“三国演义”中最弱的那一极！ 那时老王想，离就离了吧，不出去闯闯，你们根本就不知道山有多高，水有多深！你们靠没做过儿童饮料的老黄，到时候，可别怪我老王不念旧情！ 可事实证明，老王错了！ “离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生，不仅年均增长率均在老王的几个品牌之上，而且其中的C品牌，在2011年后的连续两年，销量都在老王旗下的行业第二大品牌之上！ 为此，老王没少做“迎来送往”的活，也没少“表态”，市场下滑了，厂家检查甚至罚款自然也就多了。 “屋漏偏逢连夜雨”，就在老王焦头烂额的时候，又一条坏消息彻底将老王拖入深渊：老王代理的行业老大，计划对老王进行拆分，商超渠道由厂家成立营业部直接操盘，留给老王的只剩下传统零售渠道和乡镇市场！ 在老王看来，事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦，厂家犯得上这样大动肝火吗？！哪个经销商没点小脾气，哪个经销商没耍过酒疯？ 老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召，掏了大把金钱去搞市场基础建设，什么店招啊，什么上人上车啊，什么重点陈列改造啊，自己也承担了相当部分费用，如果放弃经销权，投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了吗！ 听着厂家老总冠冕堂皇的解释，什么商超账期长，什么厂家做商超可减轻你们资金压力，老王心里狠狠骂娘：“狗屁！不就是趁火打劫吗！市场做好了，你们就来捡现成的了？” 但胳膊终究拧不过大腿，老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。 玩火玩大了，还是厂家红线收紧？ 老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事，在厂家看来，折射出来的信息很丰富。况且，同样的错误，老王不知犯了多少次。 这点“小事”是这样的： 过完春节，儿童饮料进入淡季，为了保证同比增长率不出现负值，复合增长率更好看一些，同时打击C品牌、稳住老大的位置，重点渠道部针对老王市场，由区域经理牵头，在产品线中找出了一款比较畅销、定位与C品牌主力产品相似的益生菌饮料，进行促销规划： 单箱补贴一定金额，终端执行单瓶特价或买几赠一，降价幅度达到15%。而且，在去年淡季平均月走量的基础上，结合今年的任务，为老王确定了一个促销进货基量，而后在单箱补贴的基础上，再分105%、110%、115%三个节点，给予老王不同的进货返利。 这样的促销力度，远远超过了主要竞品。按照管理层的推断，凭借行业龙头老大的品牌效应，再加上超过主竞品的资源投放，再不济也能暂时刹住C品牌高歌猛进的态势吧？ 起初，一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%，区域报表好看了，老王也赚了大把真金白银。 然而，好日子并没有持续多长。 一个多月之后，老王的大嗓门喊开了：这个益生菌保质期才三个月，现在货龄过了一多半，要想消化，就得做“大特价”，同时商超要求补齐差价。做这个产品，我自己都赔了个稀里哗啦，所以嘛，公司得管！ 而且，老王的老婆也在不停地给业务施加压力，身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同事忍受老王两口子的责骂和刁难就是他们每日的必做功课。老王一向认为，必须在气势上压倒厂家业务，如此政策才能压出来，因为，你不挑战别人，别人就会挑战你！ 老王的市场出了问题，不是自己想办法，而是向厂家直接施加压力，用老王的名言来解释就是：在商言商，“趋利”是我“本分”，“市场开发”是你厂家“本分”，做市场就得靠厂家，你不“出血”，难道还要我们“吐血”，舍命替你打江山？ 这次，在厂家业务表示费用很难申请下来的时候，老王出离愤怒了：这就是你们做市场的态度？我要将你们区域不作为的情况，向上反应，公司三令五申要求禁止压货，你们这样压货到底想干什么？ 老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害，行业老大掏钱解决了争端。 企业自然不是傻子，投了费用为啥库存积压如此厉害？ 针对老王的暗中调查表明：老王只在一部分商超执行了公司政策，很多终端店促销打折根本没有执行。而且意外发现，之前的促销政策基本都被老王抽了条，甚至包括国际性卖场的陈列投入！ 老王在哭，老黄在笑 与老王形成鲜明对比的是，老黄的生意却是蒸蒸日上。2012年底，老黄的销售额首次超过了老王，跃升为最强的那一极。 由最弱到最强，老黄只用了三年。这里边付出的辛苦和心智，老黄最清楚。 就拿上文行业龙头的益生菌打压的案例来说，老黄除了向厂家寻求支持外，自己还在第一时间还击，在防御和反击的节点上，祭出了三大手笔： 1．渠道上“坚壁清野” ★ 在大型商超，想方设法将C品牌摆在第一位置，多加临时通道堆头，而老黄多年来和商超良好的合作关系这时派上了用场。 这样做，尽可能弱化行业龙头的促销效应和促销告知，用位置优化、堆头增加来淹没、弱化行业龙头的特价效应。 ★ 城市零售渠道，老黄要求自己市场人员提前一小时开展终端巡访，与老王雷打不动的固定巡访时间打开时间差，提前抢占库容、资金； ★ 乡镇市场，由三天一次巡访提升到两天一次，与老王的四天拜访频率拉开差距；并确定益生菌饮料可以接受以物易货：农民手头现金紧张，双手欢迎以农产品换货的行动，自己不过是麻烦了一点，再把农产品换成钱，可实际上净利率却在上涨，同时由于信息不对称的缘故，农民认为送上门用粮换货，合适！ 老黄认为，农村聚族而居，意见领袖的建议很重要，所以，老黄公关乡镇领导，以及县市教育部门领导，借乡镇村小学、幼儿园建设“营养餐工程”之机，把自己代理的C品牌搞成了“营养餐”的饮料指定供应商，其中益生菌是必备品项。“健康饮料从娃娃抓起！” 这条渠道被C公司尤其重视，不仅加大了这个渠道上的费用支持，而且，老黄还被C品牌列为渠道开发典型、学习标杆！ 2．产品组合上“声东击西” 既然你瞄准了我的主力产品，那么我就找准你的软肋！ 行业龙头的产品一直偏重的是“口感”和“肠道吸收”，但并没有说明营养素和健康成长的直接关联，只是强调对少年儿童成长有益，含有必备的成长元素，至于益生菌改善肠道菌群分布之后，带给少年儿童的直观身体改变，却是语焉不详。 老黄通过之前的市场走访发现，消费者需要的是感官上的直接关联，哪怕并没有经过严格临床上的验证。如果抓住行业龙头语焉不详的诉求做文章，是不是可以爆破呢？ 看了配料，发现里边有维生素D，从营养学的角度说，维生素D可以促进钙吸收，而钙带来的鲜明直观影响就是小孩的个头长了。于是，在老黄的建议下，C品牌快速调整了该市场的产品结构，主打卖点为骨骼强壮。 3．促销规划上“抹黑搞臭” 在做好铺垫之后，老黄选择了当地最有名的一家饭店，搞了一次针对零售终端的订货会。 老黄要求，首先，订货会场内、场外布置要讲究，要“大气”“上档次”，和老王一直很“抠门”的形象拉开距离。 其次，邀请对象有讲究，除了重点门店之外，特意选了一些和老王关系比较“僵”的客户，创造条件让他们现身说法，抹黑搞臭老王。 最后，不同产品走势不同，所以要进行灵活多样的促销方式，有返点，有价格折让，有产品联合捆绑进货，有抽奖，有终端建设颁奖（不是几个奖状就打发，而是真金白银的市场建设基金，比如为其换装人工装卸手推车，或者直接拿货兑现）。 这样一正一反，逼出了零售终端的干劲。跟着老黄，有钱一起挣，日子过得舒坦！让抠门的老王颤抖去吧！ 经销商的优势能力 经销商如何有效反制厂家？如何不被厂家扁平到底？ 厂家与经销商是一种生意合作关系，虽然厂家都在讲，我们是“伙伴关系”，我们要“双赢”，但这种所谓的伙伴关系，地位并不平等。平等是建立在实力基础上的，没有实力就没有表决权，只会是别人表决你！ 所以，经销商要明确，厂家究竟是因为什么核心竞争力而对我言听计从？这种核心竞争力如何长久保持下去？ 有的经销商会说，我有完善的配送体系——错了，配送只是经销商最基本的功能。 有的经销商会说，我有渠道辐射能力，某某商场、某某分销商多少年的老交情——这也错了，渠道有奶便是娘。 还有的经销商会说，我有卓越的执行力，厂家的要求，我会100%落地——这还是错的，很多厂家实行的是“经销商嵌入式管理”，力图在多种途径上指导经销商，于是经销商只管执行，久而久之，你的思路就“自宫”了。你执行好，还有人执行得比你更好，离开厂家，你怎么混？ 所以，有没有营销能力，这个很关键。 而经销商的营销能力，应包括以下几个方面： 第一，“产品能力”，像老黄一样，通过梳理旗下产品线，分析对手产品线软肋，找出攻击点。
第二，“渠道建设能力”，除了基本的配送、分销、执行能力之外，还要有发掘新的增长点的能力，以及延滞、弱化对手的能力。老黄在乡镇村市场做成了“营养餐工程”，在渠道内通过调整铺货节奏、陈列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻势。 第三，“促销规划能力”，老黄搞了“订货会”，以一正一反、奇正相间的办法压迫出了渠道的动力。常规理解上，促销是推力，但老黄却让促销体现了不少拉动的元素。 第四，核心优势的执行能力。 精细化＋专业化的管理，是发挥核心优势的基本保证。 比如很多经销商划分了片区就以为万事大吉了，但实际上划分片区不等于承包片区，需要考核跟进。 与大多数经销商不同的是，老黄设立了一支市场绩效考核团队，他再对该团队进行考核。考核范围包括，送货频率、服务指标、安全库存、送货数量、品项单店数量、铺市率和产品货龄等等，并进行评比，得分低的予以考核，持续没有改进的，调离或拆分该片区。 而老王呢，从夫妻店起步，到今天依然是夫妻亲力亲为，马甲虽然由“批发部”换成了“公司”，但精神内核始终没变：别看规模上亿，做市场还是老一套的“批发商”思路，为了蝇头小利，贞操散了一地！多头领导、官僚习气，片区人员多年雷打不动，也没有考核，大包干下自然活力不足，执行一定大打折扣。 这种厂家的“中转库”和“搬运工”，厂家用谁都一样。
