爱华网世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展，全球经济日趋一体化。传统的经营模式不得不面临新的挑战，同时，企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理，这一切，都注定将发生改变。陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓”)，在过去的几年进行了一系列的变革，而且事实证明，这种变革非常成功。我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化？可否探究企业领袖印建安—陕鼓董事长、总经理（对了，还有“集团党委书记”这个仅仅存在于国有企业的特定称谓）对变化中的陕鼓进行过或正在进行什么样的实践以及理论思考？陕鼓身处制造业，它的实践似乎为目前广为流行的“微笑曲线”增加了新的注脚。“微笑曲线”由施振荣先生最早提出，用来描述现代产业链各个工序的附加价值特征。现代产业链研究表明，产业链利润呈现一个“U”字形，即所谓的微笑曲线。在曲线中，左边为产品研发，中段为组装、制造，右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。也就是说，品牌、营销网络有更大的附加值，而制造业附加值比较低。医生不给自己看病？
席酉民：高附加值的环节尽量保留，低附加值的环节尽量外包。我想企业至少需要做三件事情：①外包。②企业与企业之间的协作。③企业与国际之间的协作。这里就会遇到很多问题，有些企业“宁作鸡头不做凤尾”，还有员工的思想问题等。上次，您带我们参观时，就有一个非常生动的事例，一个原本生产论吨计价的车间，后来不生产了，转而去搞维修服务。这是否也是一种依据附加值和是否核心业务的产业链调整？aihuau.com印建安：您说的是我们的“设备车间”。国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，设备车间干什么用呢？就是企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。陕鼓的设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用在一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。按照当时的人力成本计，陕鼓养活自己的设备处每年需1200万，这还不包括其他费用。于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，费用也是1200万。设备处的员工改做“风机维修”业务。现在，“风机维修”这支队伍急剧膨胀，已经增加到200多人，每年给企业贡献几十万的利润。设备的维修服务利润丰厚，有时候甚至反而高于生产销售一个新设备的利润。今后，设备处的人员将增加到500人左右。适当的时候，人要学会放弃。明知道有些东西不是自己的强项，还死死地攥在手中，这样会很辛苦、很累，最后反而浪费掉了别的机会。席酉民：这还是一个跳高的问题，通过转换这根撑杆，你们跳得更高。将自己的设备维修外包，然后去承包别人的设备维修，做市场最需要、自己最见长的部分。这样不仅创造出更大的利润，而且企业的性质也发生了变化，从一个制造业变成了一个以核心技术、核心产品为龙头的制造和服务企业。这也从另一个侧面证明了微笑曲线的道理。
