swot分析 对谈CEVA总裁靖超:国际模式本土化(3){评论 分析}



靖超 CEVA中国区总裁及首席执行官。

1991年毕业于南京大学企业管理专业,1992年到美国科罗拉多大学读经济学,获经济学博士学位。1996年毕业后进入霍尼韦尔公司,在美国工作6年后于2002年回到上海,在霍尼韦尔一家合资公司任总经理。于2007年初进入CEVA就任中国区总裁,从航空航天一脚跨入物流行业。

“收购成不成功,很可能取决于改造程度的拿捏……”

最近一年多,国际物流第二梯队进入中国,引发了一波收购潮。您认为,收购的标准在哪?

收购民营企业,首先要有很强的战略互补性,没有这个的话就不值得。

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举个例子,比如一个国际公司,能力只是在国际货代或物流,对中国市场不熟悉或在中国客户开发上没有团队,又或着碍于在国内的经营范围,没有执照和网络,能够找到一个国内企业恰好填补空白,是最好。

这个(形成高互补性)大家都意识到很不容易,总是有想法不一样,做法不同的地方。是不是这样的伙伴的话一开始就要谈清楚。

那么国际物流企业最缺什么?

总的来说,最缺的是网络,特别是二三线城市网络。就像刚才说的,外国企业投资都很谨慎。没有相关项目的意向,外企一般不会投资建设网络。而一些客户又很看重预设网络,没有相关网络又称为竞标的一大劣势。这成了一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。

另一个是资产,能够有效利用的车队、仓储能力;当然,收购企业的客户群也很重要。

自建系统怎么不行,大家都选择收购肯定有相同的追求?

新一批进入中国的国际公司,普遍在中国的基础薄弱,而且都着急赶超竞争对手,希望先人一步。收购一个公司能立刻产生大的短期影响,这是其战略最主要的目的。从企业长期发展来考虑,毕竟他们的国际化网络和他的国际化操作方式已经带进来了。

举个例子,比如国内营销渠道的开发。很多外资公司并不清楚国内市场营销的要点,要把国际做法拿过来肯定不行,他决定收购了一家国内公司,平台和团队都有了。通过一定流程化和规范的改造后,会形成一个很好的桥梁,在客户那边的关系能够稳定保持住,这比他们自己派人、固点、开发新关系要快得多。

但是这个所谓的改造并不容易……

 swot分析 对谈CEVA总裁靖超:国际模式本土化(3){评论 分析}
对,收购成不成功,很可能取决于改造程度的拿捏。公司文化上的差别和操作方式上的差别有些时候是当地企业的优势,你把它收购进来进行完全的洗脑,然后所有东西都要按照你的方式来做,他的优势就没了,没法再带来他以前的生机。这种收购就叫没有产生有机的结合。

种文化渗透在公司操作的很多方面,比如财务审批制度,国际公司有其国际化上市公司的规则,在其各部门必须统一执行,要不然在国际上过不去。但这样一下就把民企搞的束手束脚,成本就上去了,原有的企业家精神可能就消失了。

另一个问题是,民营的特色是私有,公司管理团队自己拥有产业和(收购后,管理团队留用,而)为别人打工的心态是不一样的。这样看来,收购必须非常谨慎。

CEVA有在中国收购的意向吗?

如果有合适的对象,我们不排除收购的可能。

  

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