爱华网靖超 CEVA中国区总裁及首席执行官。1991年毕业于南京大学企业管理专业，1992年到美国科罗拉多大学读经济学，获经济学博士学位。1996年毕业后进入霍尼韦尔公司，在美国工作6年后于2002年回到上海，在霍尼韦尔一家合资公司任总经理。于2007年初进入CEVA就任中国区总裁，从航空航天一脚跨入物流行业。“收购成不成功，很可能取决于改造程度的拿捏……”最近一年多，国际物流第二梯队进入中国，引发了一波收购潮。您认为，收购的标准在哪？收购民营企业，首先要有很强的战略互补性，没有这个的话就不值得。aihuau.com举个例子，比如一个国际公司，能力只是在国际货代或物流，对中国市场不熟悉或在中国客户开发上没有团队，又或着碍于在国内的经营范围，没有执照和网络，能够找到一个国内企业恰好填补空白，是最好。这个（形成高互补性）大家都意识到很不容易，总是有想法不一样，做法不同的地方。是不是这样的伙伴的话一开始就要谈清楚。那么国际物流企业最缺什么？总的来说，最缺的是网络，特别是二三线城市网络。就像刚才说的，外国企业投资都很谨慎。没有相关项目的意向，外企一般不会投资建设网络。而一些客户又很看重预设网络，没有相关网络又称为竞标的一大劣势。这成了一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。另一个是资产，能够有效利用的车队、仓储能力；当然，收购企业的客户群也很重要。自建系统怎么不行，大家都选择收购肯定有相同的追求？新一批进入中国的国际公司，普遍在中国的基础薄弱，而且都着急赶超竞争对手，希望先人一步。收购一个公司能立刻产生大的短期影响，这是其战略最主要的目的。从企业长期发展来考虑，毕竟他们的国际化网络和他的国际化操作方式已经带进来了。举个例子，比如国内营销渠道的开发。很多外资公司并不清楚国内市场营销的要点，要把国际做法拿过来肯定不行，他决定收购了一家国内公司，平台和团队都有了。通过一定流程化和规范的改造后，会形成一个很好的桥梁，在客户那边的关系能够稳定保持住，这比他们自己派人、固点、开发新关系要快得多。但是这个所谓的改造并不容易……
对，收购成不成功，很可能取决于改造程度的拿捏。公司文化上的差别和操作方式上的差别有些时候是当地企业的优势，你把它收购进来进行完全的洗脑，然后所有东西都要按照你的方式来做，他的优势就没了，没法再带来他以前的生机。这种收购就叫没有产生有机的结合。种文化渗透在公司操作的很多方面，比如财务审批制度，国际公司有其国际化上市公司的规则，在其各部门必须统一执行，要不然在国际上过不去。但这样一下就把民企搞的束手束脚，成本就上去了，原有的企业家精神可能就消失了。另一个问题是，民营的特色是私有，公司管理团队自己拥有产业和（收购后，管理团队留用，而）为别人打工的心态是不一样的。这样看来，收购必须非常谨慎。CEVA有在中国收购的意向吗？如果有合适的对象，我们不排除收购的可能。
