小学听课记录及评析 《当责》——第二章从模式与实例中评析当责原理2.2 “当责”对应



负责(responsibility)是:

Commitments are made to oneself. 亦即承诺是对自己所订下的。

当责(accountability)是:

Commitments are made to others. 亦即承诺是对别人所订下的。

这是列文生学院(Levinson Institute)总裁兼CEO克莱恩博士(G. A. Raines)的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问,也在哈佛医学院工作,曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书,及《当责领导力》一书。

不论负什么样的责任,通常都要许下承诺,承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是,一个兢兢业业的工程师可以说:我每天夙夜匪懈、超时工作,还外加周末加班,我对得起自己良心,也对得起公司—— 仰不愧天,俯不怍地。但,问题是:他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的,都还没给;那么,他的“当责”是有问题的。

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克莱恩博士说:当责的承诺是下给别人的。如果,要对这句话再改进的话,我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的,是比单纯下给自己更严峻的。

2.2.3 当责原理第三例

负责(responsibility)是:

“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。

当责(accountability)是:

“成果”责任──不管怎么做,有责任交出成果!

这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原并提例:目标管理(MBO)上应负的责任就是“当责”,所以目标确定后,是一定要交出成果来的(deliver!deliver!deliver!)。如果你仍不明白个中精义,你就常会有:没有功劳也有苦劳,或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时,学皮学肉却没学得骨/精髓,以致难竟全功。

2.2.4 当责原理第四例

负责(responsibility)是:

 小学听课记录及评析 《当责》——第二章从模式与实例中评析当责原理2.2 “当责”对应
About doing something right. 亦即正确地做事。

当责(accountability)是:

About doing the right thing. 亦即做正确的事。

这是李普顿(Mark Lipton)在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》(Guiding Growth)著作中的见解。他同时指出,在一个充满活力的组织架构内,最重要的特质要素就是:个体当责(inpidual accountability),而非个人责任(personal responsibility)。

把事情做得好又快,是一种“效率”(efficiency);但,如果事情本身并不是正确的,那么这种“效率”就不重要了。正如彼得8226;德鲁克说的:

“做正确的事,比正确地做事,更重要。”

“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上,获得更高的效率’更没有建设性了。”

所以,彼得8226;德鲁克总是在强调经理人的“有效性”(effectiveness),也就是要get results!他很少谈效率,并说:不是效率不重要,而是有更重要的要谈;而所谓更重要的,当然指的正是效果、结果、成果了。

把事做成了,但事的本身不对—— 有些工作者是不在乎的,反正是交办的事,交差完毕就了事,至于它在最后结果中造成什么贡献?那是老板的事,我至少是有苦劳的。所以,有时你会在工厂遇见这种诡例:客户已经确定不要这种产品了,制造主管还是照样赶工赶出,以了结一桩工事。

当责是:首先确认是正确的事,然后正确地做事、也做快。所以,如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话,那么就是:Accountability 是 About doing the right thing right。多加最后一个right字,这位老板可能近乎苛求;或许,超越“当责”后,就称为“苛责”吧。

但,也不尽然那么“苛”。2005年,安迪8226;格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中,只简短地用了三张投影片,第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中,第五个即“Do the right things right.” 。

2.2.5 当责原理第五例

负责(responsibility)是:

广义名称;例如在组织架构中,所谓的role & responsibility(角色与责任)。此时“负责”泛指所有责任,甚至包括“当责”。狭义名称;指相对于“当责”的一种更精准的责任定位,有助于在现代管理中厘清责任归属。

当责(accountability)是:

有许多复合的同义词,经常出现在各种管理文献中,如:overall responsibility(全面责任)、whole responsibility or full responsibility(整体责任)、ultimate responsibility(终极责任、最终成败责任)、strict responsibility(严格责任)、及absolute responsibility(绝对责任)等。 “当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。

2.2.6 当责原理第六例

负责(responsibility)是指:专业人的责任。

专业人(specialist)要执行特定任务或上级分派的工作;或圆满达成被授权的职务内容。

当责(accountability)是指:经理人的责任。

经理人必须体认、认清与接受:负起在辖区内,任何活动的全部责任——无论原因为何;当责是专属于管理者的职责。

这是美国RES顾问公司总裁马丁(P. K. Martin)在描述著名的跨国顾问肯宁(George Kenning)的毕生经验时,所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM(通用汽车)推动一些有关当责的活动,这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”:

1. 承担当责与否,是评定一位经理人资格的关键要素。

经理人是通过他人完成工作,所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估,然后承担成果,不能有任何借口;经理人的必备心态是:接受当责带来的挑战。

2. 与上司厘清辖区、协商目标、商定后,负起当责。

要积极主动厘清,不能以上意不明、下层不知为其借口。

3. 承担当责意味着全盘接收,不能有任何附带条件。

经理人原就无法一一掌控每一件事,但仍是要承担整体成果;成功经理人都能接纳这种挑战。

4. 当责不能与人共享,在一个辖区内只能有一个人负有当责。

5. 善尽当责与否,是评估经理人onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的基础。善尽当责,故能全力达成协定后的目标、故能让组织如团队一般运作、故能通过他人完成工作而不亲力亲为、故能训练部属、故能帮助组织内的人都成功。

当责的观念与行动不断演化,今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账,而是在一开始就订下游戏规则,以期一马当先,先解后患:

9788; 在错误发生之前,就已知道谁要负责;或者

9788; 乐观些,是:在成功之前,就已知道谁将会享殊荣;然后

9788; 把焦点集中在预防上,而非准备事后的交相指责。

事后的疯狂交相指责,我们称之为blamestorming,很伤人也伤神,最后是“人神共愤”的。

  

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