爱华网在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。 在吉姆8226;柯林斯(Jim Collins)和杰里8226;波拉斯(Jerry I．Porras)所著的《基业长青》中曾提到：所有世界500强的企业当中，有超过75%的企业领导人是从内部提拔的。目前，越来越多的企业开始意识到，实施继任计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。 上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店，接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。aihuau.com 做好继任计划是晋升的前提 阿尔卡特认为，继任计划作为职业发展规划的重要组成部分，指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。 在一些企业中，不少主管认为继任计划是很难操作的，尤其当这是以他们现有的职位为代价时，或多或少有抵触心理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期，也曾出现过这样的现象，后来公司采取了“无继任计划的管理者，一律不予提升”的方式，才彻底扭转了这种局面。 对此，我本人有着切身的体会。2005年，阿尔卡特在巴黎的总部有一个职位空缺，希望我能够过去任职，我本人非常愿意前往，于是去和我的上司商量，但却被他断然否决了。他认为以我的能力及工作经历来说，具不具备海外经历并不重要，况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想，对我的能力帮助不大。事实上，最为关键的原因，是我当时没有做继任计划。当时，我管理着一个30人左右的团队，我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的职位。最后，他直截了当地对我说：“很抱歉，我不能同意你离开。你走了，你现在的工作谁来负责？”如果当时可以找到一个能够替代我的人，他又怎么会不让我去呢？但就是因为没有继任者，我丧失了一次这样的工作机会。 继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符”，反而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信，一个只顾自己眼前得失，而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此，想要在阿尔卡特得到晋升的机会，做好继任计划是必要前提。 继任计划五步模型 阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤： 第一步：调查继任人员需求 调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为，如果对公司所有的岗位都做继任计划，这是非常不合理的。应当从行业的角度分析哪些岗位是不可或缺的，观察市场上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当然，继任者并非一定要从企业内部选拔，也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣，在内部选不到合适人员时，从外部招聘；在外部找不到时，采取内部选拔。 第二步：评价继任人选 具体评价内容包括：候选人的表现、价值观、兴趣、潜力人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。 第三步：敲定培训方向 培训的目的是推动组织的发展。企业培养的人才，应该是为企业自己服务的，如果企业培养出来的人最终都为了别人工作，那就变成了大学。因此，在培养的过程中要将企业的价值观放进去，形成一个系统化的培养的模式，一旦有人被选出做继任者，就要按照既定的培养模式来执行。 第四步：建立人才发展支持系统
由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这时HR要设计一整套的方案，根据继任者的层级不同，由不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度以及其他一些培训方式。 第五步：制定合理的退出机制 很多企业之所以不去做继任计划，一个很重要的原因在于，选定继任者之后，一旦发现不合格，要将其换下来很麻烦。因此，建立一个合理的退出机制非常必要。 首先，制订一个相对客观、公开、公平的接班人标准；因为客观与公开，所以被选入是有根据的，而一旦不合格被退出也是理所当然。 其次，每年定期对继任人员进行评估也很重要。 最后，一旦发现继任人选不再符合标准，或在规定的时间或范围内没有成长起来，就要请其退出。
