爱华网三阶段执行继任计划 将继任计划的执行分为三个阶段： 一、选择阶段——考察表现aihuau.com 在选择继任人选时，首要观察的就是表现，此外还需要考虑价值观与潜力的影响。对于平时的工作表现，这里可以用“5 good”表述。 第一，“do good”，就是要做得好。对所有人而言，职业发展中首先是要将自己的本职工作做好，取得好的业绩。这也是一切发展的前提所在。
第二，“plan good”，指的是计划好。我们常说，要做好一件事并不难（do things right），难的是做正确的事（do right things）。有人用管理与领导来比喻两者的区别：所谓管理就是让别人将你想要做的事情做好；领导则是指导去做正确的、有价值的事情。 第三，“talk good”，即指表达得好。很多人将事情规划得很出色，做得也很好，但是对自己的工作成果，往往却表达不好。所以，善于沟通，懂得展现自己也是很重要的能力。 第四，“look good”，表示看上去很好。这里不是指人的长相，而是指你在与人的交流中，给别人留下的印象。真正的第一印象只要几秒钟就建立了，能够在两、三分钟内，让别人对你产生好感，没有职业化素养为底蕴是不可能完成的。 第五，“think good”，表示思考得很好。这一点其实是最难做到的。因为思想最难改变，但改变思想也是最有价值的事。一个人如果没有正确的思想，你又怎么放心让他做接班人？ 二、评价与测评阶段 古人云：“泰山不让土壤，故能成其高；江河不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。”阿尔卡特通常采用360°考核等多种测评手段来评价继任人选是否合格。在具体工具的选择上，我们一般会与专业的咨询公司来合作完成。此外，发挥党委在政治思想工作方面的优势，也是实现这个目标的重要手段之一。在做领导岗位的接班人计划时，阿尔卡特尤为看重人际关系的和谐程度。由于管理到了更高的层次是一个与人相处的问题，真正的领导是让别人完成其所想完成的工作。而能让别人心甘情愿完成工作需要高明的人际关系处理手段。 心理测量主要是针对继任者的兴趣与潜力来进行测评。这是一个更为有趣的问题，由于职业锚的作用，一个人只有从事他真正愿意的岗位时才能发挥最佳的作用，所以这种测量在某些具体的职业方向上就显得尤其重要。 三、培养阶段 经过测评后所挑选出来的候选人将进入培养阶段。通过一系列的评价体系，会产生多个层级的潜力人员，有公司级的、有部门级的和一般方向的。培养将是一个长期的过程，而且要求是全方位的。岗位轮换是一个行之有效的方法，能够让事业部与销售部门之间互相理解。各部门未来领导人在其他部门工作一段时间，一方面可以积累人脉关系，更重要的是他们将更了解其他部门的工作，学会如何从对方的立场来考虑问题。
