关键岗位继任计划 继任计划传承百年阿尔卡特(2)



三阶段执行继任计划

  将继任计划的执行分为三个阶段:

  一、选择阶段——考察表现

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  在选择继任人选时,首要观察的就是表现,此外还需要考虑价值观与潜力的影响。对于平时的工作表现,这里可以用“5 good”表述。

  第一,“do good”,就是要做得好。对所有人而言,职业发展中首先是要将自己的本职工作做好,取得好的业绩。这也是一切发展的前提所在。

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  第二,“plan good”,指的是计划好。我们常说,要做好一件事并不难(do things right),难的是做正确的事(do right things)。有人用管理与领导来比喻两者的区别:所谓管理就是让别人将你想要做的事情做好;领导则是指导去做正确的、有价值的事情。

  第三,“talk good”,即指表达得好。很多人将事情规划得很出色,做得也很好,但是对自己的工作成果,往往却表达不好。所以,善于沟通,懂得展现自己也是很重要的能力。

  第四,“look good”,表示看上去很好。这里不是指人的长相,而是指你在与人的交流中,给别人留下的印象。真正的第一印象只要几秒钟就建立了,能够在两、三分钟内,让别人对你产生好感,没有职业化素养为底蕴是不可能完成的。

  第五,“think good”,表示思考得很好。这一点其实是最难做到的。因为思想最难改变,但改变思想也是最有价值的事。一个人如果没有正确的思想,你又怎么放心让他做接班人?

  二、评价与测评阶段

 古人云:“泰山不让土壤,故能成其高;江河不择细流,故能就其深;王者不却众庶,故能明其德。”阿尔卡特通常采用360°考核等多种测评手段来评价继任人选是否合格。在具体工具的选择上,我们一般会与专业的咨询公司来合作完成。此外,发挥党委在政治思想工作方面的优势,也是实现这个目标的重要手段之一。在做领导岗位的接班人计划时,阿尔卡特尤为看重人际关系的和谐程度。由于管理到了更高的层次是一个与人相处的问题,真正的领导是让别人完成其所想完成的工作。而能让别人心甘情愿完成工作需要高明的人际关系处理手段。

  心理测量主要是针对继任者的兴趣与潜力来进行测评。这是一个更为有趣的问题,由于职业锚的作用,一个人只有从事他真正愿意的岗位时才能发挥最佳的作用,所以这种测量在某些具体的职业方向上就显得尤其重要。

  三、培养阶段

  经过测评后所挑选出来的候选人将进入培养阶段。通过一系列的评价体系,会产生多个层级的潜力人员,有公司级的、有部门级的和一般方向的。培养将是一个长期的过程,而且要求是全方位的。岗位轮换是一个行之有效的方法,能够让事业部与销售部门之间互相理解。各部门未来领导人在其他部门工作一段时间,一方面可以积累人脉关系,更重要的是他们将更了解其他部门的工作,学会如何从对方的立场来考虑问题。

  

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