继任人计划 继任计划传承百年阿尔卡特(3)



 公司培养的领导人在任何时候都应该是一个会平衡各方面利益的人。而从培养开始就注意这方面的事情将有助于形成这样的意识。

  继任计划落实的三个关键

  实施接班人计划,还有三个必须注意的关键之处:

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  关键一:选择依据

  阿尔卡特在对继任者进行选择时,注重考察两个方面:一个是候选人业绩的表现;另一个是价值观的认同程度。

  首先,从平时表现看,工作业绩好、愿意肯干的人,一定会受到公司重用。

  其次,对于价值观认同这点,外企尤为看重。多数外企都有一个“价值观接受项目”,专门用来调查员工对企业价值观的认同程度。阿尔卡特同样非常重视其价值观,不仅有全球统一的价值观,而且中国公司每年会以价值观所代表的行为模式为标准,评选公司的十佳员工和最佳团队。

  这两个方面对继任人选的选择都非常重要。如果一个员工的价值观与公司十分吻合,工作绩效也非常好,那么他显然就是要被提拔的对象;如果他对于公司的价值观认同程度很高,但在工作表现方面,有些不足,这时可以对其进行培训,提高他的技能,提升他的能力,或者换岗,寻找他的那块“长板”,通过这种方式来调节;如果他既不能适应公司文化,又没有良好的工作变现,那就不用再考虑,直接解聘。

  这几种情况都很好解决,最令人头痛的是,有的员工工作本身无可挑剔,给他任何挑战他都能从容应对,就是不认同企业价值观。这样的人该如何应对?洗脑吗?对于成年人来说,可行性并不高。人的一生有三件事:一是改变你不能接受的;二是接受你不能改变的;三是选择改变或是接受。我们很多时候都在做这三件事,因此洗脑是必要的,只是对于外企来说却并不需要。外企比较倾向于每个人都有自己的价值观和人生观,并不强调员工一定要服从,如果你不能接受,可以选择离开,最典型的就是通用公司。这样的做法和中国人的观念截然不同,外国人的思维世界是二维的,不是感性就是理性,不是黑就是白;中国人的思维方式是三维的,讲究“中庸”,走得是黑白之间的“灰色”地带。因此,在中国的企业里,正确的做法就是将他放在一边,用高薪养着。这样做远比把他放走要好——牛根生出走伊利,建立蒙牛就是最好的证明。

  因此,在选择继任人员时,阿尔卡特不光看他的工作业绩,更重要的是看他的价值观。认同你的价值观,才有可能成为你的接班人;如果不认同,就是再有能力也不能用。

  关键二:潜力评估

  皮特原理指出:在一个等级社会里,每一个人都能升到他所不能胜任的岗位。我们应认清楚提拔不可能是永无止境的,当一个人最终没有被提拔时,其实就表明你不胜任目前的岗位。运用皮特原理避免了将人才用在不适合的位置上。因此,在你提拔某人做继任者时,要考虑到他是不是体现了皮特原理,换句话说,就是评估他有没有潜力将这个岗位做好。

  潜力对判断一个人是否适合某个职位十分重要,其重要程度甚至高于前面提到的表现与价值观。因为真正衡量一个人能不能接替一个职位,看的就是他的潜力。表现与价值观只是选择的前提条件。如果提拔了没有能力的人,则会陷入皮特原理的怪圈,误人误己!

  那么,如何才能判断出一个人是否具有潜力呢?阿尔卡特的经验是:比较稳妥的办法是观察他是不是很闲,如果他忙得一分钟都离不开自己的岗位,那就说明这个人基本上没有什么潜力;如果他尚有闲余,则表示他有能力处理当前的事情,而且有更多的时间和精力来提升自己。

  潜力的评估有很多办法,但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法,让某人承担与其目前职位不相符合的职责,考察其工作表现,看他是否有潜力胜任更高的岗位。

  关键三:打通多个通道

  做继任计划时常常会碰到这样一个误区,认为所谓的继任计划只是关注领导者的计划。IBM在这方面做得就很完善,他们采取了双通道结构,一个是管理层级,一个是技术层级,两个层级之间有非常严格的控制,当然如果真的有兴趣,也可以在两个层级间平行移动。

  阿尔卡特在2004年与IBM合作,设计了一个研发人员的职业通道,分为硬件、软件、系统和测试工程师四个序列。然后每一个序列又分为七个层次,最高的第七层次与总裁待遇相同,第六层次与副总裁一样,将这些定义下来,确保这些研发人员可以心安理得地做研究,专注于研发,当他做到某个层次之后,就能享受相应的待遇。而不是一定要做个总监,或是总裁才能享受这样的待遇。

  因此,只有打通多个通道,至少有两个(一个管理,一个非管理),才能做好接班人计划。

  除了以上三个关键点之外,还需要关注关键员工。所谓关键员工就是公司离不开的员工,离开他们就会运转不顺。但关键岗位与关键人员不一样,比方说,一个10,000人的公司要裁到100个人,最后留下来的100人就是关键人员,其他裁撤掉的都是非关键人员。组织发展经理与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理经理是我们的关键岗位,因为他们关注组织的长远发展,对组织的基业常青是有帮助、有价值的。

  所以关键人员不等同于关键岗位。对于关键岗位来说,要寻找有高潜力的,而不是有高表现的人;而对于关键人员来说,一般都是有高表现的而不是高潜力的人。

 继任人计划 继任计划传承百年阿尔卡特(3)

  最后需要强调的是,继任计划对于当事人来说,本身并不意味着提拔,而是代表了一个培养的方向。而且在不断地培养与评估过程当中一旦发现不合格,要及时替换掉。同时,对于在职的主管们来说,做继任计划不是为了替代他,而是为了让他有更多的机会得到提升。

  

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