爱华网公司培养的领导人在任何时候都应该是一个会平衡各方面利益的人。而从培养开始就注意这方面的事情将有助于形成这样的意识。 继任计划落实的三个关键 实施接班人计划，还有三个必须注意的关键之处：aihuau.com 关键一：选择依据 阿尔卡特在对继任者进行选择时，注重考察两个方面：一个是候选人业绩的表现；另一个是价值观的认同程度。 首先，从平时表现看，工作业绩好、愿意肯干的人，一定会受到公司重用。 其次，对于价值观认同这点，外企尤为看重。多数外企都有一个“价值观接受项目”，专门用来调查员工对企业价值观的认同程度。阿尔卡特同样非常重视其价值观，不仅有全球统一的价值观，而且中国公司每年会以价值观所代表的行为模式为标准，评选公司的十佳员工和最佳团队。 这两个方面对继任人选的选择都非常重要。如果一个员工的价值观与公司十分吻合，工作绩效也非常好，那么他显然就是要被提拔的对象；如果他对于公司的价值观认同程度很高，但在工作表现方面，有些不足，这时可以对其进行培训，提高他的技能，提升他的能力，或者换岗，寻找他的那块“长板”，通过这种方式来调节；如果他既不能适应公司文化，又没有良好的工作变现，那就不用再考虑，直接解聘。 这几种情况都很好解决，最令人头痛的是，有的员工工作本身无可挑剔，给他任何挑战他都能从容应对，就是不认同企业价值观。这样的人该如何应对？洗脑吗？对于成年人来说，可行性并不高。人的一生有三件事：一是改变你不能接受的；二是接受你不能改变的；三是选择改变或是接受。我们很多时候都在做这三件事，因此洗脑是必要的，只是对于外企来说却并不需要。外企比较倾向于每个人都有自己的价值观和人生观，并不强调员工一定要服从，如果你不能接受，可以选择离开，最典型的就是通用公司。这样的做法和中国人的观念截然不同，外国人的思维世界是二维的，不是感性就是理性，不是黑就是白；中国人的思维方式是三维的，讲究“中庸”，走得是黑白之间的“灰色”地带。因此，在中国的企业里，正确的做法就是将他放在一边，用高薪养着。这样做远比把他放走要好——牛根生出走伊利，建立蒙牛就是最好的证明。 因此，在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。 关键二：潜力评估 皮特原理指出：在一个等级社会里，每一个人都能升到他所不能胜任的岗位。我们应认清楚提拔不可能是永无止境的，当一个人最终没有被提拔时，其实就表明你不胜任目前的岗位。运用皮特原理避免了将人才用在不适合的位置上。因此，在你提拔某人做继任者时，要考虑到他是不是体现了皮特原理，换句话说，就是评估他有没有潜力将这个岗位做好。 潜力对判断一个人是否适合某个职位十分重要，其重要程度甚至高于前面提到的表现与价值观。因为真正衡量一个人能不能接替一个职位，看的就是他的潜力。表现与价值观只是选择的前提条件。如果提拔了没有能力的人，则会陷入皮特原理的怪圈，误人误己！ 那么，如何才能判断出一个人是否具有潜力呢？阿尔卡特的经验是：比较稳妥的办法是观察他是不是很闲，如果他忙得一分钟都离不开自己的岗位，那就说明这个人基本上没有什么潜力；如果他尚有闲余，则表示他有能力处理当前的事情，而且有更多的时间和精力来提升自己。 潜力的评估有很多办法，但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法，让某人承担与其目前职位不相符合的职责，考察其工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。 关键三：打通多个通道 做继任计划时常常会碰到这样一个误区，认为所谓的继任计划只是关注领导者的计划。IBM在这方面做得就很完善，他们采取了双通道结构，一个是管理层级，一个是技术层级，两个层级之间有非常严格的控制，当然如果真的有兴趣，也可以在两个层级间平行移动。 阿尔卡特在2004年与IBM合作，设计了一个研发人员的职业通道，分为硬件、软件、系统和测试工程师四个序列。然后每一个序列又分为七个层次，最高的第七层次与总裁待遇相同，第六层次与副总裁一样，将这些定义下来，确保这些研发人员可以心安理得地做研究，专注于研发，当他做到某个层次之后，就能享受相应的待遇。而不是一定要做个总监，或是总裁才能享受这样的待遇。 因此，只有打通多个通道，至少有两个（一个管理，一个非管理），才能做好接班人计划。 除了以上三个关键点之外，还需要关注关键员工。所谓关键员工就是公司离不开的员工，离开他们就会运转不顺。但关键岗位与关键人员不一样，比方说，一个10,000人的公司要裁到100个人，最后留下来的100人就是关键人员，其他裁撤掉的都是非关键人员。组织发展经理与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理经理是我们的关键岗位，因为他们关注组织的长远发展，对组织的基业常青是有帮助、有价值的。 所以关键人员不等同于关键岗位。对于关键岗位来说，要寻找有高潜力的，而不是有高表现的人；而对于关键人员来说，一般都是有高表现的而不是高潜力的人。
最后需要强调的是，继任计划对于当事人来说，本身并不意味着提拔，而是代表了一个培养的方向。而且在不断地培养与评估过程当中一旦发现不合格，要及时替换掉。同时，对于在职的主管们来说，做继任计划不是为了替代他，而是为了让他有更多的机会得到提升。
