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红榜人物温家宝：力挺小排量车为小排量车限行鸣不平，把建设节约型社会的国策落到实处。国务院总理温家宝的力挺，使小排量车迎来了春天。尽管早在1996年时国务院就曾明令禁止各地取消微型车的种种限制，但国内仍有北京、上海、广东、湖南等地存在“限小”政策。其实这并不符合建设节约型社会的基本国策，一些生产小排量车的企业也“敢怒不敢言”。2005年3月“两会”期间，长安汽车集团董事长兼总裁尹家绪向大会提交了关于解禁小排量汽车限行政策的议案，这引起了国务院总理温家宝的重视。2005年6月，温家宝在“关于建设节约型社会”的公开讲话中强调，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽车使用和运营的规定”。2006年初，国家六部委联合发布了《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》，要求各地政府在当年3月底前解除小排量汽车的各种限制措施，并“不得以缓解交通拥堵等为由”。随后，北京带头对1.0L以下小排量车解禁，其他有“限小”政策的城市也纷纷效仿。此后，小排量车便以星火燎原之势发展，2006年也成为小排量车爆发的元年。王浩良：让南汽“跃进”收购罗孚，实现南京依维柯与跃进的重组，并促成与上汽的合作。王浩良在上任后三年内的动作让南汽实现跨越。2005年4月，担任南京市委副书记、纪委书记的王浩良卸去“红顶”，就任南汽董事长。南京汽车曾与一汽、二汽、上汽规模相当，而此时已被甩到全国汽车企业前十名之外，当年亏损更高达3亿多元。在王浩良上任后不到三个月，他就主持完成了收购罗孚的工作，这给公司内外都留下了王勇于破局的印象。而收购罗孚、推出名爵汽车仅仅是王浩良迈出盘活南汽的第一步。随后的2006年，王浩良又主持了南汽与意大利菲亚特的深入合作，2007年1月1日，南京依维柯重组南汽跃进，实行“依维柯”、“跃进”双品牌运作，自主品牌跃进融入南京依维柯的运营体系之中。2007年，因与上汽进行重组谈判，王浩良成为全国媒体关注的焦点。2007年12月26日，随着胡茂元和王浩良在镁光灯下的握手，南汽与上汽完成了重组。对南汽而言，纳入上汽大框架后，自身的资金、营销、产业链等短板将得到上汽方面的资源补充，非常有利于南汽自身发展。谭旭光：斗牛士从收购湘火炬开始，谭旭光就开始了打造重卡产业链的竞争优势，这打破了欧美发动机行业20年来“发动机企业不掺和整车”的世界定律。不走平常路的谭旭光为潍柴设计了一道“实业经营+资本运作”的综合运算，酷爱交响乐“西班牙斗牛士”的他实际上更像一个斗牛场上从容优雅的斗牛士，不过背景换成了中国。潍柴2004年销售收入100亿，比2003年的52.1亿成长一倍。这一业绩让谭在2005年牛气十足，当年他以10亿元巨资成功收购湘火炬，一时成为业界至今仍津津乐道的资本运作大手笔，谭也自此被业界称为“谭大胆”。此后，谭旭光似乎底气更足。他将潍柴2008年的业绩目标定在500亿元，这意味着潍柴在接下来的4年间每年必须增长100亿元，但实际上2005年和2006年潍柴销售额同比均只增加了70亿元，似乎在嘲笑谭此前的规划。但是谭旭光依旧我行我素，带着一帮智囊满世界地飞来飞去寻找新的机会。 2007年，潍柴实现了400亿元的销售额，一下子将之前的“欠账”补清，也让此前所有想看热闹的人大跌眼镜。但谭旭光将潍柴销售目标再次提高一大截——5年之后的2012年达到1000亿元，这一次潍柴的目标没有再被人轻视。汤玉祥：骑士猎手汤玉祥曾戏言，自己的最大爱好是打猎，但是现在由于环保打不成了。也许正是他的猎人倾向练就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同时也使得宇通的执行意志超强，他留给人的背影是一个深藏不漏的老猎手。 但是，正面看他却像一个骑士，一切似乎都是正面突破，表现在商业活动中就是行使王道，在创新中保持着稳重。2005年，想进军商用车的汤玉祥在收购湘火炬的时候，面对潍柴殊死一搏的进攻时他选择了急流勇退，转身把自己的客车板块经营得如同铁桶一般。这并不是说汤玉祥缺乏胆识和野心。他所开创的“宇通模式”的特别之处告诉我们：以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥的惯用手法，也是宇通的战略核心。在2005年中国客车出口元年，宇通大步国际化更是签下了当年“客车出口第一单”，之后的两年宇通进一步加强了出口优势，开拓了一个个海外新版图。在别人做大选择规模制胜的时候，忠厚、实在的汤玉祥却在专注做强，打造出了一个“耐用是金”的厚实宇通，在绝对实力支撑下，汤玉祥以营销破局纵横中国。以正合，以奇胜，这正是汤玉祥骑士和猎手的双重本色。沈阳：微车之王专注于做微车，专注于农村市场，成就了上汽通用五菱总经理沈阳的“微车之王”。五菱的发力始于2002年其与上汽和通用合资之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的优势资源，在研发、采购、制造和销售等方面不断积聚成长能量。与其他一些企业热衷于做轿车不同，即使后来五菱开始生产通用的雪佛兰系列轿车，但却依然把精力更多地放在了微型车上，并一直坚持开发和深度耕耘农村市场和二、三级市场。要做农村市场，成本是关键，产品主要靠口碑宣传，质量更不能丢。于是沈阳引入了通用的GMS(通用全球制造体系)，并与湖南大学结成长期合作伙伴关系，进行新产品的研发。这种研发模式的成本要远远低于很多企业在国内外建立研发中心进行产品的研发。尽管通用有着先进的营销理念和模式，但在营销上沈阳坚持五菱积累的经验，例如将微车市场拓展至二、三线县级市场，在县乡建立快修中心，方便最广大的县乡用户等等。2006年，在多年的追赶之后，五菱终于取代了占据微车销售冠军宝座多年的长安，成为中国微车行业新的领军人物。2007年将这一领先优势进一步扩大，以55万辆、43%市场占有率继续坐定微车王者的宝座。
