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异业整合四大目的 降低成本，提高效率 异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。 区隔竞争，封杀竞争者 让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制，甚至直接挖墙角。但异业结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹 获得“1+1>1”的更大收益 异业整合现实的操作难度相当大，在合作过程中，质量指标的底限大于2实在是过于苛刻，他们认为，只要“1+1>1”，异业间的整合就是有操作空间的，因为异业整合的精髓很简单，就是将非关键环节外包，将关键环节强化，只要合作后强化的效果大于原有的一己之力，这种合作就是有意义的。 使消费者利益最大化 异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。 异业整合七大原则 目标市场一致 各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有着怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。 产品定位、特征和联想一致 目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。 品牌具有对称性 品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就像是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。 战略目标和价值观匹配 战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。 合作执行力强 有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。 合作是基于各方的长期互助 异业整合是基于各方的长期互助，而不是短期的利益往来，不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等各个层面上，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。 各方利益最大化 异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。 异业整合三大难点 强行搭配与消费者偏好平衡 现今各行业的品牌发展程度的不均衡，由于各行业还缺乏具有普遍公信力的品牌，消费者的选择就很容易走入多元化。在消费者品牌选择多元化的现实格局下，异业整合不仅仅是一个合作方式的问题，更是考验合作各方具有着怎样的资源整合力和协同力的问题。 长远利益与短期合作平衡 在日本，各行业之间的结合更多的是出于一种民族大义，他们已超脱了单纯的企业利益的范畴，他们的愿景是推动整个民族产业的发展。而反观国内，合作者之间为蝇头小利互相拆台的现象是屡见不鲜。短期利益的驱动使得国内的异业整合显得步履维艰。 战略规划缺失 国内异业整合成功少的一个主要原因在很大程度上是源于国内企业战略规划上的缺乏。很多国内企业在自己未来的战略发展上并没有一个清晰的筹划，这使他们的合作很盲目，合作受挫的几率也很大。
