告诉你一个真实的雷锋 告诉你一个真实的“绩效管理” (4)

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“好”的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效考核体系的标准 那么,该如何建立一套“好”的绩效考核体系? 这就涉及到一个问题:“好”的绩效考核体系的标准是什么? 打个比方,房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“?这并不取决于地板本身,而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里,就有些不伦不类。从这里可以看到,单纯从“绩效管理体系”本身对其进行评价,是不可能得到一个正确的结论的(遗憾的是,目前很多人正在犯着这样的错误,他们的标准是:工具是否先进)。 绩效管理体系作为整个管理体系的一部分,要考虑的一个非常重要的因素,就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面: 考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效,还是为了实现对员工的合理奖惩?是让企业在一个很规范的水平上运作,还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉?就笔者的观察,大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好,想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说,我想我们导入绩效考核体系,目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉…… 考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容,就笔者感觉而言,最重要的是两个方面,一个是企业的基础管理体系:业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等,二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。 比如很多文章当中都谈到,绩效管理是一个过程,无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议,管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错?简直太对了,可惜的是,没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察,很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通,更不用说直接指出下属的缺点了。 因此,很多人设计的绩效管理体系要求“管理人员必须做到的”,跟“管理人员实际上能够做到的”之间,有太大的差距。绩效管理体系失败,也就不希奇了。  除此以外,还有三个比较重要的问题。一是执行的问题,100%的执行本来就是个误区,我们要有追求完美的态度,但是我们也要清楚,要100%地达到当初设定的目标也不现实。 二是与绩效与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬挂钩的问题,太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩,绩效考核就会流于形式”,这是个有待商榷的结论。 三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言,“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升,往往超过获得的收益,因此需要谨慎对待。例如,有五个搬运工一起搬圆桌,有人反映存在怠工现象,因此进行考核,先是考核工作一段时间后是否出汗,结果有人天生就不出汗,有人稍微动一动就出汗,不公平;于是考核搬动过程中的表情,结果有人演技很好,搬的时候龇牙咧嘴的,但是就是没出力;最后干脆买来一套先进的机器,大家搬的时候每个人都戴一幅手套,指尖有压力传感器,这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了! 事实上对于很多民营企业而言,在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等,这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷,应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。 关于绩效考核体系的设计,柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述。(参见副栏)

  

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