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打补丁 “好”的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效管理体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。 我们来看看有关绩效管理的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。 而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。 国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？ 但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。 这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。 做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。 谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。 也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。 HR们在接到老板“导入绩效管理体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。 另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑得过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。 现时，HR们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。
