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以迂为直和顺势而为 很多企业/老板出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理体系，常常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效管理体系是不够的，需要在导入的时候采取一定的策略。 策略属于比较灵活的东西，很难总结出操作性非常强的行动步骤，只能有一个大概的原则，正如标题所示。企业可以借外部咨询机构的力量来造势，可以选择某个事件作为导入绩效管理的契机，可以在绩效管理与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬之间采取先松后紧的关系，可以将绩效管理导入过程中发生的有教育意义的“故事”广为宣传以促进员工对于绩效管理的理解…… 下面的内容围绕变革的策略，不仅仅局限于绩效管理，谈到了一些现实当中的例子，希望能够给大家一些启示。 科龙前公关部长曾写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生，印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很是玩命，真的是用命在做。有时都会听下属汇报累得睡着了。“他想，不是大家惰性都很大吗？我自己都这样努力了，最起码能有个感动大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照旧……” 说实在的，看到这里，我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样，你们还忍心不加油？”这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。 咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要。开发的方案可行吗？可行。方案得到响应和执行了吗？没有。问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此。合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流。 企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具，但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。 老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取，咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的。 年前一家公司希望我去做一个绩效管理方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我，他要导入绩效管理体系，但是很多员工对绩效管理的认识存在很大的偏差和误区，他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。 本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效管理的重头戏。后来培训，我讲完以后，老板趁热打铁，将绩效管理的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做得比较好的了。 后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核”，运行还不错。 可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题（不满意）来推动原问题的解决。 另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%（虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%（虚构）分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。 可能他觉得这是一种非常不错的方式，在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。 我觉得这件事情完全可以做的很好：老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求，然后，他顺势而为，提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样，既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值。这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。可惜，因为种种原因，未能如愿沟通。 昨天去一个客户那里拜访onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的经理。他谈到在北京上中欧高级管理人员培训班的课上，一位曾经担任明基人力资源副总裁的老先生讲到的明基在1999年左右的事情。当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基”业绩很差，骨干人员纷纷离职，公司一片混乱。后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。 当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。 这，也算是极高明的顺势而为吧。变革过程中多一些以迂为直，多一些顺势而为，少一些线性思维，少一些一相情愿，可能效果会好的多。 风清扬以“独孤九剑”纵横江湖，“败剑势”之所以能够败中求胜，也有一些顺势而为的影子吧？
