告诉你一个真实的宋朝 告诉你一个真实的“绩效管理” (7)

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取势、明道、优术 目前很多企业在导入onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系的时候,把注意力过多地放在了绩效管理体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效管理体系所需要进行的变革而言,有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些,从而使得企业的变革更加顺畅,绩效管理体系能够发挥更好的作用。 目前很多企业在导入绩效管理的时候,在三大关键环节上比较薄弱: 一是往往硬邦邦地导入考核,忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导,从而可能引发员工强烈的抵触情绪。 二是企业老总往往对绩效管理认识不深,甚至把它作为万能工具,抱有不切实际的期望,最终使得HR部门承受很大压力。 在很多企业当中我们可以观察到,虽然企业老板对于绩效管理体系的导入宣称非常支持,但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解,最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。 三是企业在选择考核工具时盲目追求先进,忽略企业管理基础和管理人员的相应能力,导致考核体系不能发挥效果。 在前面已经谈了自己一些关于绩效管理的观点,借用长江商学院院长项兵先生“取势、明道、优术”的概念,根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考,从三大环节归纳出比较粗略的导入绩效管理体系的方法,是从咨询顾问的角度出发的,对于HR同样有借鉴意义。 一、取势:审时度势,把握组织氛围和员工心理,对其进行影响和引导,营造良好的变革环境。 孙子在其兵法当中非常重“势”,而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效管理体系之前,应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题,对企业员工的心理进行了解,必要的情况下,与外部咨询机构一起,营造良好的变革氛围。 比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效管理体系之前,经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通,明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容,相互配合,来达到一个比较好的效果。 二、明道:教练辅导,帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。 市面上的培训太多地关注“how”,而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义: 面向公司管理人员和一般员工的“道”:绩效管理的目的是什么?绩效管理的主体是谁?绩效管理是什么?等等。可以通过培训等方式,来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。 面向老板和HR管理人员的“道”:这个方面尤其重要,而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效管理体系导入以后员工出现抱怨,是不是问题,是不是意味着绩效管理体系是失败的?比如有没有员工不会认为是走形式的绩效管理体系?比如绩效管理体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的?等等,这样一些问题,在导入之前跟客户进行深入的沟通,不仅有利于咨询公司工作的开展,也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。 三、优术:因企制宜,选择合适的工具,并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。 这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效管理过程当中,作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点,不多说了。另一个是考核工具的选择,不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段,所采取的考核工具都是不同的,尤其对于很多成长中的民营企业而言,更是如此。 在考核工具的选择过程中,比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本-收益”原则,千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑,对所有人员采用统一的考核工具,往往得不偿失。 

  

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