爱华网责任可以图解吗？以当责为主的“锐西法则”(RACI)厘清角色与责任，已在许多大小企业中协助大小项目管理；与时俱进，“锐西法则”应正名为“阿喜法则”( ARCI)，本章给你许多故事，再加11个精彩应用实例。当责的一个重要而具体的应用是用于“责任图解”，用的是前一章所介绍的“锐西法则”(通称为RACI Matrix或RACI Technique)。锐西法则要帮助澄清的是：谁负什么责任？(who is responsible for what)，责任可以图解吗？波曼与迪尔(L. Bolman & T. Deal)在他们1987年的著作《认识与经营组织的当代之道》中，首先提出了RACI的概念。在当时，R代表Responsibility(负责)，A代表Approve(批准)，C代表Consulted(咨询)，I则代表Informed(告知)。R是真正的执行者，是个doer；要了解实况、分析状况，以发展出各种可行方案，提出建议，然后向A寻求Approval (批准)，再去执行；其间与C做双向沟通，多方讨论，取得咨询；并在事后通告I各项进度与成果。于是RACI逐渐形成一种“责任图解”的模式与工具，也成了商业流程规划的一部分了。后来，RACI有了一些演变，R代表Responsible(负责)，A则由Approve(批准)转变成Accountable(当责)，C也由Consulted(咨询)变成Contribute(贡献、资助)，或Consent(同意、认可)，后来又回到Consulted(咨询)，I则一直都是Informed(告知)。至于英语词态，就很奇怪；名词、主动词、被动词、形容词还杂用动名词的，就荤素不忌，没有章法了。RACI的一般应用案例如：aihuau.com9788; 早期，最通用于软件设计业：例如，老板想到了一个好主意，于是立刻找来三五个部属，分配工作，分头进行；工作一阵后，有了初步进度或结果，需要有人批准，然后才能再往下推动。大老板太大，于是找来另一个官来批准(Approve)。之后，发现既然能批准，当然要负责，要负责就得更主动积极些，于是又成为当责(Accountable)。同时，老板也找来学验俱丰者，作为顾问(Consulted)。工作有了进度或结果后，也要通告有关人等(Informed)。RACI于焉形成，成为一种责任图解、工作模式或作业流程。9788; 微软公司用于流程管理；如在MOF(Microsoft Operations Framework)中，多处推介使用。
9788; 杜邦公司常用于项目管理、年度计划之规划与执行及跨部门与跨国项目管理。9788; 美国几家大型石油公司及许多医药公司盛用于项目管理与产品开发。9788; 技术沟通学会及项目管理学会(PMI，即Project Management Institute)推介使用于项目管理中之角色与责任的澄清。PMI还认定RACI是执行项目的成功要素之一。9788; 美国环保署用于大型计划的规划与管理，RACI可长达十数页，将于下节再详述。综合来说，RACI的技术除一般的流程与项目管理外，尤适用于新计划的有效启动，或混乱老计划的理清头绪、拨乱反正。RACI的架构越来越清楚、也越来越有用；但，RACI本身的用字次序与用义却开始有了问题。专门为软件工程业提供管理服务的爱捷顾问公司(Agile Management) 的安德生(D. Anderson)2006年初，为文急呼应为RACI正名为ARCI；因为ARCI才能更精确地把Accountable的“当责者”，名正言顺地摆在首位。他发现，很多软件业老板在推动项目时，急切地找到Responsible(工作者)来工作，却常忽略了“当责者”，导致工作更难推动，也难保效率与效果。所以，应以ARCI清清楚楚地摆正焦点在“当责者”上。所以，“是ARCI ，不是RACI。”其实，更早之前，在大西洋彼岸的英国商业部的ITIL学会(信息工程基础建设学会)已在他们的所有管理技术文献上，全都改成了ARCI。在微软及许多公司的RACI定义上，也总是把A排在第一位而进行定义。管理学家多波特(Dr. D. Daupert) 在《工作中的创意》书中论及“解决问题的创新流程”时，也早已使用ARCI，而非RACI了。“当责”的概念，在华人社会中尤为重要。最近几年来，在华人世界的许多研讨会中，我都在使用ARCI，并音译为“阿喜法则”，让“当责者”与“负责者”的角色扮演，乃至权重次序更清楚明白。于是，在有些公司中，老板在派定经理人执行项目时，经理人从此还会主动厘清：“我是A，还是R？”所以，要更清楚地整合各自为政的R、要消除各R之间的许多白色空间、要更强烈导向一个集体成果(collective results)，我们需要一个对当责有正确而强烈认同的“当责者”(即A)。把他摆在第一位，然后要他找到适当的R们来进行工作。固然，他很有能力，但有些事无法亲力亲为，也不能独断独行，所以他又找到(或被授予) C—— 除了防止专断偏断，也可取得许多宝贵资讯与经验，乃至于行政官僚上的支援。最后，他要跨出他的熟悉圈圈，对外“报告”，乃至要求“支援”，所以又有了I(Informed)。在ARCI中，各词的定义与RACI的一样；但，为了对照，也为了更精准地释义，表3-1特地以英文列出，以供有意者深思。这个定义广用于美国的微软、杜邦、医药业、石油业、PMI英国ITIL及许多国际管理顾问公司。“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任—— 即，所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”的R是个执行者、工作者，首要是100％ 拥有工作的责任感；但，也不仅于此，因为本身责任之外，还有对所谓“个人当责”(personal accountability)与“个体当责”(inpidual accountability)的抉择与追求，我将在第4、第5章中进一步讨论。此外，C真的是没有否决权吗？这点有时引发争执。因为，C通常都是更资深主管，甚至是顶头上司；但，此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得8226;德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。想想看，如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么，猴子(责任)又立即跳回C自己背上了；因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属(此时是A)的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害。许多中高层主管常在这些关键点上自乱阵脚、自毁阵营，把角色与责任关系又弄回一片混沌的世界了。下面11个应用概念或实例，将有助于应用的实践。
