爱华网下例，表3-5中，最上横栏的部门、职位乃至人名有了更具体的描述。第3项活动的新客户争夺战是属较单纯的部门内活动，表3-4中显示的是，这个业务员负有最后成败的当责—— 因为责任范围并不太大，所以自己也兼了R，但还有一位技术员也是R，是在帮他忙。这个R在许多实例中，其实也非占据他100％人力，而可能只是40％；亦即，每一周的工作时间中，约有两天是在这个项目上—— 他是戴了两顶帽子(wearing two hats)。
业务员A遇到重大决定或重要行动之前，一定要咨询C的销售经理—— 也是他顶头上司。至于老板的老板—— 副总，因为是I，所以事后是成是败告诉他就可以了，事前不必啰唆。aihuau.com第一与第二项活动，显然都是跨部门活动。跨部门活动知易行难，常成很大挑战；ARCI正可协助厘清各成员的角色与责任，跨出比较稳当的第一步。如果ARCI的责任与角色弄清楚了，当责的真义也弄清楚了，其实，你并不必太在乎R的位置—— 不只跨部门，跨国运作都是可行的。我将在第10章中详细说明跨部门团队的运作。综合上4例，我们可以发现，ARCI应用的目的，无非在阐明：谁负责什么？—— Who is responsible for what？或更简洁些，谁做什么？—— Who does what？并且更精准地定义介入的程度，及当责者之所当为。企业运作在这一部分常形成白色空间，或称灰色地带，严重威胁执行力的贯彻与最后成果的攫取。综合来说，ARCI责任图解的基本模式是如表3-6所示之矩阵：先对上表3-7的ARCI责任图解做“水平分析”，亦即，分析每一个活动/次活动的功能性角色。9788; 如果没有R：工作没人做，大家等着要批核、等着被咨询、等着被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。9788; 如果没有A：没人总其成并负全责—— 虽然对少数某些支援单位仍可能适用。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。9788; 如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？9788; 如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？可否改为例外通知、或不必通知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元老”。9788; 如果太多A：只能有一个A—— 虽然仍有少数例外。超过一个A时，常属过渡期或特殊例，需特别定义。然后，我们再做一个垂直分析；亦即，针对各个人或部门的责任分配状态做分析:9788; 如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步拆解或简化，以更利管理？9788; 如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？9788; 如果没A没R：如果这是一个直线而非幕僚职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？9788; 如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？“能者多劳”，早死？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？9788; 资格符合度：参与的形态与程度符合这个人的个性与能力上的整体资格吗？希腊哲学家亚里士多德(Aristotle)说：“没有图示，就没有深思”(“The soul never thinks without a picture”)，一代思想家也要藉图做思考，况乎我辈凡人。亚里士多德还有个著名学生，名叫亚历山大，就是后来建立了横跨欧、亚、非超大版图帝国的亚历山大大帝。亚历山大大帝对“直线责任”也有精辟见解，详见本章第9节。ARCI所形成的“责任图解”让我们从各种角度思考，让角色与责任乃至责任的分野更加精准，绝对有助于各项工作/活动的成功执行。
