爱华网问好问题有助于澄清思想，可以引发后续许多有关“行为”与“行动”的连锁反应及其结果。杰克8226;韦尔奇在1981年4月接任GE的CEO后，不久，即在GE的纽约总部会见并请益彼得8226;德鲁克。德鲁克问了他两个问题，之后剧烈地影响了韦尔奇的思想，也引发了GE后来惊天动地的巨大转型。韦尔奇在接受访问时，曾回忆起这段往事，他说：德鲁克问：“如果，你以前并未进入这一种事业中，那么你今天仍想要进入吗？”(“If you weren’t already in a business, would you enter it today? ”)德鲁克又问：aihuau.com“如果，答案是否定的，你又将如何处置？”(“And if the answer is no, what are you going to do about it ? ”)两个问题导引韦尔奇的第一个GE大变，就是大家所熟悉的：GE各事业，如非第一或第二，立即整顿、出售或关闭的处置方式。这个简单问题所引发的核心策略改变，之后影响韦尔奇与GE自1981年至现在，也让GE又一次蜕变成美国最成功的公司。彼得8226;德鲁克还有一句“问话”，也在当责世界里引发越来越大的回响；成为实践个人当责的第一模式。在他1963年名著《有效经营者》中，他提出了一个单一的世界性问题：“What can I contribute that will significantly affect the performance and the results of the institution I serve？”特地保留原文，以免有失精义。中文意思是说：“什么是我可以贡献的—— 贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效与成果？”德鲁克认为，世界各地的商业领袖与专业人员，如能如此不断地自问，则可因此被引领而将成功带入组织或机构之中。其实，这种强烈的个人当责感，在40余年后的今天，有了更多的商界领导人与杰出人士，更加体验出话中的跨时代深意。“什么是我可以贡献的？”成为经典之言—— 它在“个人企图心”与“交出成果”之间架起了桥梁。“以前的领导人，是知道如何讲述的人；未来的领导人，是知道如何发问的人。”—— 彼得8226;德鲁克“The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask.”—— Peter F. Drucker在美国专门从事个人当责顾问的约翰8226;米勒(John G. Miller)发展了一套所谓的QBQ工具，成为实践个人当责的第二模式，希望能把个人当责应用到实际工作与生活中。QBQ原文是：The Question Behind the Question(问题背后的问题)，整个基本逻辑是这样的：要注意问问题：9788; 问题背后有问题。9788; 答案就在问题里。要问更好的问题：9788; 做更好的选择。9788; 得更好的答案。9788; 导向更好的成果。所以，企业人要常自问，如：9788; 我可以做什么而有所贡献？(“What can I do to contribute？”)9788; 我可以怎样做以成就不同？(“How can I make difference？”)当然，你不能如此自问：9788; “为什么总是我？”(Why me？)—— 短短两个英语字，杀伤力(他杀或自伤)十足，充满着受害者与抱怨心态。9788; “什么时候才会有人来训练我？”(When is somebody going to train me？)—— 是受害者加上推拖、消极、无奈。9788; “谁漏接了球？”(Who dropped the ball？)—— 浓浓指责味；下一步将是如何推？所以，先别谈行为与行动，光一开口就知道思想已陷入十足推拖拉、交相指责、抱怨等受害者循环内了。米勒先生还有QBQ三原则，整理出来后，扼要叙述如下：1. 问好问题要以“What”或“How”开始；但9788; 不要“为什么？”(Why)—— 因为总想抱怨。9788; 不要“何时？”(When)—— 因为总想推拖。
9788; 不要“谁？”(Who)—— 因为总想指责。2. 句中要有“I”9788; 不要用你、他及你/他们。9788; 个人当责一定由“我”自己开始。3. 要聚焦在“行动”(action)：没有行动，一切都是空谈、都成枉然。
