爱华网回归白酒主业开创OEM模式以来，五粮液集团利用品牌组合策略，实现了迅速扩张。产业多元化虽取得一定成绩，但阻力依然存在。于是，五粮液集团重新加强白酒主业的运作力度，以维护中国高端白酒第一品牌的霸主地位。五粮液提出的1+9+8品牌战略是对其自上世纪90年推行的品牌买断制的继承和发展，标志着五粮液对品牌管理从无序开始步入有序状态。但1+9+8只是开始。从近三年五粮液品牌调整的过程与结果看，它具有两个特点：品牌买断制转变为品牌总经销制，同时，总经销品牌只剩下那些坚守在中高档及以上的品牌，即使如今六福之类的全国畅销品牌也不免受到影响，金六福一星、二星的销售比例的下调就是最好的证明；对于自销主品牌，五粮液则坚持高端路线，对高档主品牌不断提价，增大对中档产品的支持力度，提高中低价位产品价格以达到消减销量的目的。
由品牌买断制到品牌总经销制品牌总经销制是对原有品牌买断制的发展和继承，但二者的主要区别是在品牌总经销制中厂与商的联合更紧密，商家的品牌参与度和话语权更大。从开发出第一个买断品牌五粮醇，到刀砍五粮液服务公司，再到2004年底传出“刀砍80子品牌”的消息。在收缩买断品牌过程中，五粮液公司透露出一个信息：保留经营良好的中高端以上产品，大规模减少中低端系列产品。五粮液收缩了中低档买断品牌，相反却并未停止开发中高档以上的买断品牌，如2004年推出了“现代人”、“金叶神”和68度五粮液。其中，68度五粮液2005年销售额就达到3亿元。在这些品牌的推广过程中，五粮液集团给予了大力倾斜支持，如集团高层亲临市场一线的推广、资金支持等。因此，经过2004和2005年的大调整，五粮液集团对总经销品牌的控制也更加有序有效。在五粮液整顿买断品牌的同时，新型高档酒如水井坊和国窖1573已经取得了很好的业绩。 他们在餐饮渠道以给予进店费、瓶盖费等方式占领了渠道资源，在终端拦截上获得一定成功。面对这种情况，除了涨价，五粮液集团还向上延伸打造超高端产品——五粮液年份酒，向左右延伸打造高端产品集群。2006年，五粮液推出年份酒，有10年、15年、30年、50年、60年五个系列。五粮液年份酒价位比茅台年份酒定价还要高。同时，开发了68°五粮液、45°五粮液、金玉满堂、60°金奖五粮液等核心高档产品，与52°、39°五粮液形成了高档产品集群。在此过程中，五粮液充分发挥了品牌总经销制的作用，45度、68度由深圳银基运营，年份酒由今六福操作。让品牌运营商分享五粮液品牌，使之在五粮液的高端产品集群中占一席之地，显示五粮液与品牌运营商之间的联合更紧密。在新推出第一年，五粮液年份酒就取得大劫，销售额近2亿元；2005年，68°五粮液的销售额达到3亿元。2006年，五粮液集团品牌事务部加强了与总经销的资源整合，与其团队成员有效沟通，利用自身优势与总经销商的品牌资源、市场资源等形成有效对接，弥补了总经销商的部分市场空白点。另外，五粮液品牌事务部又拟定五粮液品牌运营商服务标准，为高端五粮液品牌营运商提供一站式的服务，让五粮液品牌营运商将主要精力放到市场，全面提升了高端五粮液品牌的市场竞争力。如果说以前五粮液集团对买断品牌的管理一定程度上具有无体系性、盲目性、无针对性的特征。由品牌买断制向品牌总经销制转化中，对总经销品牌，尤其是高档和超高档品牌，五粮液实现了精确制导式的管理，对总经销品牌的管理进入了一个新时期。自销主品牌，做维护高端形象的主力军为维护和提升第一高端白酒的品牌形象，近两、三年五粮液加快对39度和52度出厂价的提高。同时，五粮液公司调整中档产品，增强在中档市场的影响力，五粮醇的巨大成功就是最好的证明。另外，五粮液公司提高中低端白酒出厂价，以达到消减其销售比例的目的。这就是五粮液自销主品牌的近两三年的主要发展脉络。
